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N°27 | L'honneur

Frédéric Gout

Avoir été, être et devenir : l’expérience du temps de commandement

En 1993, jeune lieutenant au 3e régiment d’hélicoptères de combat (rhc), je portais un regard un peu lointain et très respectueux sur le chef de corps… Je ne rêvais que d’aventure, ce qui sera d’ailleurs mon quotidien pour mon plus grand bonheur. Dès lors, j’étais assez peu intéressé par la table du colonel où mon capitaine m’envoyait pourtant parfois « pour me faire connaître » disait-il ! Plus tard, commandant « mon » escadrille à Djibouti, mes rêves et mes aspirations sont demeurés les mêmes. En revanche, mes rapports avec le chef de corps furent très fréquents. C’est lui qui m’annonça qu’il m’envoyait en opération humanitaire aux confins de l’Éthiopie et du Kenya. En quelques années, le chef lointain, d’essence semi-divine, s’est mû en ancien, en guide, en un conseiller qu’on écoute attentivement pour soi-même commander au mieux les quatre-vingts militaires de l’escadrille dont on a désormais la charge.

Le passage suivant au sein d’un régiment, le 1er régiment d’hélicoptères de combat, fut l’occasion d’occuper la fonction de chef du bureau opérations et instruction. Je suis devenu père de famille et je m’entretiens désormais très régulièrement avec ce chef de corps… dont je partage aussi la table chaque midi ! Je regarde les jeunes lieutenants avec un œil toujours bienveillant : qu’ils me semblent jeunes ! Le chef représente à présent ce que je veux devenir plus tard : le « patron » d’une unité opérationnelle de combat. Mes rêves d’action n’ont pas changé et je réagis encore comme un jeune lieutenant à l’annonce d’un départ en opération extérieure. Je quitte pourtant le régiment deux ans plus tard, quelques jours après mon retour d’un second séjour en République de Côte d’Ivoire, sans trop penser au temps de commandement du régiment. Il va me falloir maintenant faire mes preuves en administration centrale. La maturation se fait petit à petit ; je suis occupé par des emplois exigeants qui ne laissent que peu de place aux rêves d’action et d’opérations. Ils ne demandent pourtant qu’à resurgir, car l’envie, elle, est toujours bien présente.

Les années passent, un dernier enfant rejoint ma famille alors que les deux aînés grandissent. Le sujet du temps de commandement se précise. L’année 2011 semble être la bonne. Le 3e rhc est d’abord envisagé, mais c’est finalement à Pau que je vais partir. Je ne suis jamais passé par le 5e rhc. Je suis d’autant plus fier d’aller commander ce régiment équipé de Tigre, de Gazelle, de Puma et de Cougar. Les problématiques y sont complexes, notamment autour du partage de la composante maintenance avec son voisin, le 4e rhfs. Plus simplement, je suis surtout heureux de commander un régiment. Je me sens prêt et enthousiaste, même si je ne connais ni le Tigre ni la région paloise ni la plupart de mes futurs subordonnés. Je suis prêt et aussi motivé que ce jeune lieutenant désinvolte que j’étais quelques années auparavant en découvrant les côtes de Meuse et d’Argonne.

Le 5 juillet 2011, nous y sommes ! La passation de commandement est un moment si particulier, si codifié et tellement émouvant. Je ne connais pas le tiers des nombreux invités qui me sont présentés un à un dans la salle d’honneur du régiment. Je comprends bien que tout commence pour moi et aussi que tout se termine pour mon camarade qui s’apprête à me passer le flambeau. Il rentre d’un séjour en Afghanistan mené glorieusement durant six mois. Tout le monde le connaît ; c’est lui le personnage central de cette journée. Paradoxalement, lui qui est honoré est pourtant loin d’être aussi joyeux que son successeur qui sourit sans retenue, affichant une assurance presque arrogante. D’ailleurs, ce sera également difficile, après deux années exceptionnelles de commandement, de croiser à mon tour mon successeur – un autre bon camarade – et de le saluer en signe d’amitié. Il s’épanouira à son tour à la tête de ces mille deux cents femmes et hommes, et de cet outil parfaitement rodé, et ô combien opérationnel. La roue tourne !

La passation de commandement est bien le moment où tout commence et où tout se termine. Elle est marquée par la symbolique de la prise d’armes, organisée devant tout le personnel du régiment présent ainsi que devant les autorités civiles, militaires et locales. Elle confère la légitimité du commandement au nouveau chef de corps : « Vous reconnaîtrez désormais pour votre chef le colonel Gout, ici présent, et vous lui obéirez en tout ce qu’il vous commandera… » Cette intronisation est présidée par le général commandant les régiments conventionnels de l’aviation légère de l’armée de terre (alat). L’émotion s’invite bien entendu, mais elle n’est qu’une conséquence d’un cérémonial qui n’a pas d’autre objectif que de marquer la pérennité du régiment.

Alors, quelques mois après la fin de cette fantastique aventure, qu’en reste-t-il ? Peut-on parler d’un héritage ? Je vais tenter de répondre à cette question après m’être investi dans une nouvelle fonction. Ce changement sans transition de « métier » est d’ailleurs sans aucun doute le meilleur des remèdes pour éviter le « choc post-traumatique » du retour à une vie « normale ». Je souhaite le préciser en préalable : il est incontestable que lorsqu’un colonel prend le commandement d’un régiment, il prend en main un véritable paquebot pour lequel les coups de barre ne peuvent être que mesurés et qui donneront par construction des effets plutôt décalés dans le temps. Son action est pourtant assurément déterminante dans les domaines des opérations, du rayonnement et aussi, voire surtout, de l’humain. Deux années de commandement ne changeront pas l’identité d’un régiment. En revanche, ce temps permet d’adapter un outil en perpétuelle évolution pour faire face à des missions opérationnelles par nature parfois inattendues. Plus que les missions réalisées, qui constituent l’essence même d’un régiment, il restera d’un temps de commandement la maturation de petites graines semées régulièrement pour la préparation de l’avenir, l’humain et le rayonnement.

J’évoquais l’image du paquebot : le régiment dont je vous parle regroupe un millier de soldats, dont la plupart sont des sous-officiers (près de sept cents) majoritairement spécialisés dans le domaine de la maintenance des hélicoptères. Plus de vingt métiers sont exercés afin de permettre l’action des pilotes d’hélicoptères de combat, une petite centaine d’officiers pilotes qui réalisent la mission centrale du régiment : pompiers, contrôleurs aériens, maîtres-chiens, moniteurs de sport ou agents administratifs... Le régiment sert une cinquantaine d’hélicoptères Gazelle, Tigre, Puma et Cougar, et assure aussi la maintenance exigeante d’une trentaine d’hélicoptères du 4e rhfs. Il est alors le seul équipé de Tigre et de Cougar, ce qui lui vaut l’honneur de s’auto-relever au Gabon et en Afghanistan. Il participe également, au même titre que ses deux régiments frères, aux relèves en Afrique et en Afghanistan. Il ressemble en fait à une petite ville, avec ses spécificités d’infrastructures et de logements, d’équipements, ses problèmes sociaux, parfois graves, ses manquements aux règles de la cité… mais aussi avec ses joies, sa jeunesse active et une solidarité bien réelle, mais nous y reviendrons.

L’illustration de mon intégration en son sein pourrait suffire à répondre à une partie de la question qui m’est posée. Je suis arrivé au cœur d’un cycle incroyable entamé avec le chef de corps précédent. Lorsque je rejoins le « 5 », je prends en effet mes consignes auprès du colonel B.-M. Nicolas, auréolé de ses six mois passés à la tête du bataillon d’hélicoptères Mousquetaire en Afghanistan. Il vient à peine de rentrer, et je le regarde et l’écoute avec admiration. Je suis d’autant plus attentif que mon général m’a annoncé qu’il n’était pas prévu que je commande en opération extérieure. Mais ce n’est pas tout ! Un de mes chefs de bataillon n’est pas présent au régiment. Il est engagé avec une partie des hommes et des hélicoptères à bord du bâtiment de projection et de commandement (bpc) Tonnerre, au large des côtes libyennes. Il participe à l’opération Harmattan en Libye, qui le voit mener des combats de haute intensité. Un héritage aussi riche pourrait presque être pris comme un fardeau, me dirai-je bien plus tard.

Pendant les dix-huit mois qui suivirent mon arrivée, ce cycle de projections s’est poursuivi avec le nouvel engagement d’un bataillon en Afghanistan sous les ordres d’un autre de mes trois commandants de bataillon et l’engagement d’unités plus réduites, essentiellement en Afrique (Djibouti, Tchad et Gabon). Fier de cet engagement permanent et de mon rôle dans la préparation de mes escadrilles, je trouvais gratifiant de devoir remettre très souvent des décorations à mes combattants, dont l’excellence des actions participait toujours pleinement à la réalisation de la mission des armées. Aussi ma jubilation fut égale à ma surprise lorsque j’appris que j’étais désigné pour prendre la tête du groupement aéromobile de l’opération d’entrée en premier Serval au Mali (trois cents personnes et vingt-quatre aéronefs). Partir à la tête de ses hommes, sans préavis et dans l’urgence, pour une opération de guerre dont on ne connaît pas encore les contours, c’est évidemment la concrétisation d’un parcours personnel complet.

La première conclusion partielle que je peux tirer est bien que le chef, au même titre que tous ses subordonnés, n’a pas d’autre rôle que de servir le régiment et son pays, à une place qui peut varier d’un instant à l’autre, au gré des événements. Dans ce domaine, l’héritage est sans aucun doute ce qui permettra au successeur de s’inscrire dans ce cycle sans fin. C’est ainsi que le colonel S. Richou est parti à son tour au Mali à peine trois mois après son arrivée, ou après mon départ selon le sens que l’on souhaite donner à l’histoire que l’on raconte.

Comme je l’ai mentionné un peu plus tôt, le succès des opérations que nous menons est avant tout lié à la qualité de la préparation opérationnelle à chaque niveau de responsabilité. Pour assurer ce succès, j’ai dû jouer le rabat-joie. Pour le formuler différemment, j’ai d’emblée martelé que la remise en cause permanente est la seule clef des succès à venir. Je m’y suis d’autant plus appliqué que je prenais la tête d’un régiment de soldats très aguerris. L’Afghanistan, la Côte d’Ivoire et la Libye avaient considérablement renforcé l’expertise et l’expérience de mes hommes au combat. J’ai pourtant passé beaucoup de temps à les convaincre que la nouvelle mission apporterait de grandes désillusions à celui qui partirait certain de la maîtriser. Je martelais aussi que la nouvelle guerre serait différente des précédentes et que nous serions surpris si nous ne prenions pas la précaution de nous remettre en cause individuellement et collectivement.

Aux aléas et dangers qui s’attachent naturellement à l’exercice du métier des armes, surtout face à un ennemi dont la volonté ne rend rien à la nôtre, s’ajoute pour nous « aéro-combattants » le danger inhérent à toute activité aérienne. L’humilité n’est donc pas qu’une posture morale. C’est une indispensable qualité professionnelle. Chez nous, comme ailleurs sans doute, la suffisance tue.

Ces principes d’humilité, de prudence et d’audace doivent être par ailleurs considérés alors que les moyens se raréfient. Chaque heure de vol, chaque mission de préparation doivent être envisagées avec une volonté de rentabilité. Les coûts engendrés par nos outils opérationnels nous contraignent à explorer toutes les possibilités pour tirer le meilleur rendement de chaque entraînement ou mission. Par chance, des outils sont à la disposition du chef de corps. Ainsi l’utilisation des moyens de simulation nous aide à atteindre cet objectif d’optimum. Nous disposons aujourd’hui de simulateurs techniques qui placent l’équipage dans des conditions presque identiques au vol réel et d’un simulateur tactique qui permet, dans des conditions rapprochées d’un vol réel, d’exécuter des missions opérationnelles à plusieurs appareils avec une structure de commandement complète. L’utilisation systématique de la simulation, dans ses deux modes, a d’abord représenté une rupture sensible dans les esprits des équipages. Plusieurs années et beaucoup de pugnacité auront été nécessaires pour persuader les pilotes de l’efficacité de ces nouveaux outils. Aujourd’hui, les plus jeunes n’ont connu que ce système et l’ont parfaitement intégré, et les plus anciens s’y sont mis avec succès.

Je ne serais pas complet si je ne mentionnais pas la valorisation de l’imagination et de l’initiative. Je les ai encouragées en permanence, y compris dans la vie quotidienne. Et je n’ai jamais été déçu par les résultats individuels et collectifs dans ce domaine, même si je suis bien conscient que ces résultats sont le fait d’une minorité. Il faut ensuite faire adhérer tous les autres, qui ont plutôt l’habitude de suivre le mouvement général. Le rôle de chaque échelon de commandement est alors fondamental. Il permet de donner l’envie d’apporter sa pierre à l’édifice. Il permet aussi de bien relayer les intentions de la chaîne de commandement. L’héritage consiste alors à insuffler une culture du résultat et de l’exigence.

Je vais évoquer à ce stade une anecdote. En décembre 2012, j’apprends que je suis chargé de présenter le régiment à M. Claude Bartolone, président de l’Assemblée nationale, un samedi après-midi. J’oriente cette présentation sur l’utilisation de la simulation en partant de l’exemple de la Libye. Je lui explique ce qui a été réalisé pendant cette opération et je lui présente les acteurs de la mission. Je le fais sans insister, car je veux surtout lui montrer comment nous préparons notre prochain engagement opérationnel éventuel. Nous sommes alors en alerte « Guépard » et nous serons donc désignés si une mission se déclenchait. Je pense que M. Bartolone est rassuré par le récit de nos engagements récents mais aussi par notre degré de préparation. Il semble aussi très surpris par notre capacité à contourner nos difficultés de maintenance et de disponibilité des appareils.

Je le retrouve à Gao, au Mali, alors qu’il est venu rencontrer les forces françaises de l’opération Serval au début du printemps 2013. Nous discutons en petit comité à l’occasion d’entretiens avec les autorités militaires de Serval, autour d’un café : j’ai beaucoup apprécié le lien qu’il faisait entre ce qu’il avait vu à Pau et ce qu’il avait entendu de nos missions de Bamako à Tessalit. C’était un bel hommage rendu au régiment, mais plus largement à nos armées. Il le redira d’ailleurs avec une grande conviction devant quelques centaines de soldats de toutes les unités rassemblées dans le cadre de sa visite. Nous ne sommes pas dans l’héritage d’un temps de commandement, mais bien plus dans la transmission d’une réputation fondée, l’efficacité de troupes françaises, qui s’appuie sur une homogénéité d’un ensemble cohérent. L’héritage consiste alors bien à s’inscrire dans cette dynamique, pour transmettre à son successeur un outil valorisé et adapté.

En réalité, la conduite des opérations est certainement ce qui est le plus simple à réaliser car elle est fondée sur une chaîne de commandement parfaitement rodée. Elle s’appuie sur la sédimentation des responsabilités, assumées progressivement par les uns et les autres. Nous passons tous par toutes les étapes de cette chaîne. En manquer une est d’ailleurs rédhibitoire pour occuper une fonction de commandement plus élevée. La compétence dans les domaines techniques (base qui doit être parfaitement maîtrisée), tactiques (compétence spécifique du chef opérationnel) et du management (gestion fine de l’humain) est le fondement de la crédibilité des chefs militaires.

Le chef tactique du niveau du chef de corps (et parfois dans certains cas du niveau du commandant de bataillon voire du commandant d’escadrille) tient sa crédibilité de sa capacité à proposer des options adaptées et efficaces, mais aussi discriminantes, au chef tactique interarmes. Ce dernier peut alors décider sans être un expert du domaine de la composante considérée. Pendant mes deux années de temps de commandement, un grand nombre de mes subordonnés a été amené à vivre la conduite d’une opération. Chacun l’a fait à son niveau de responsabilité. Personne n’a jamais manifesté d’hésitation ou de manque de préparation technique, physique ou psychologique. J’ai également eu la chance d’exercer cette responsabilité à la tête d’un groupement dans des conditions délicates. L’héritage dont nous pouvons parler à ce stade est la capacité à transmettre le niveau de préparation et de confiance aux générations montantes. C’est une responsabilité collective qui s’appuie d’abord sur la crédibilité des chefs. Elle a été acquise progressivement, au fil des opérations menées par toutes les générations qui peuplent les régiments et unités de nos armées.

Au-delà des aspects opérationnels, il est fondamental aujourd’hui, dans un monde globalisé où la culture du résultat et de la contrainte budgétaire est omniprésente, de prendre toute sa place dans la cité. Être connu est déterminant, en dehors de l’emploi opérationnel des hommes et des moyens du régiment. Cela permet d’être entendu dans les arbitrages nationaux, mais aussi de peser sur la scène locale en tant qu’acteur important. Expliquer ce que fait le régiment, dire qui le compose, participer aux activités populaires de la ville, intégrer l’espace éducatif local sont notamment des enjeux qui ne peuvent pas être étrangers à un régiment aujourd’hui.

Ainsi, à peine désigné pour prendre le commandement du « 5 », j’ai sollicité un entretien avec Mme Lignières-Cassou, alors députée-maire de la ville de Pau. Notre rencontre fut très chaleureuse et nous abordâmes dès cet instant quelques synergies possibles entre la ville et le régiment. Je ne serai d’ailleurs jamais déçu par notre proximité et son sincère investissement. Je me souviens de sa présence à l’occasion du départ en Afghanistan d’un bataillon du régiment, vers cinq heures du matin au mois de décembre dans un brouillard très froid. Elle était manifestement très émue. Je me souviens aussi de la réception à l’hôtel de ville des familles des soldats engagés en opération extérieure à l’occasion des vœux de la nouvelle année. Je mentionnerai également son aide pour soutenir le Noël des enfants du régiment, dont je voulais faire un événement marquant. Je ne cite que ces trois anecdotes pour illustrer un domaine pour lequel l’action du chef de corps est déterminante. Dans ce cadre, nous pouvons parler d’un héritage, que le successeur doit reprendre à son compte pour inscrire l’action du régiment dans le temps. Je ne reviens bien entendu que très rapidement sur toutes les occasions qui peuvent servir à la mise en valeur du régiment. Cérémonies, comme lors de la remise d’une croix de la valeur militaire sur l’étendard, remises de décorations en ville à l’occasion de nos fêtes nationales…

Il faut aussi envisager les liens avec la cité bien plus largement et dans un cercle assez ouvert. La partie protocolaire et institutionnelle n’est pas suffisante. Il faut inscrire le régiment dans un vaste paysage local et dans le réseau des décideurs de la ville. C’est un travail de longue haleine, facilité quand il a été développé bien des années auparavant. Pour illustrer cette tendance, j’évoquerai notre excellente collaboration avec l’équipe d’organisation du grand prix automobile de formule 3 000 de la ville de Pau. Nous avons ainsi survolé la ligne de départ du grand prix juste avant le départ de la course (télévisée) et nous avons aussi exposé un hélicoptère Tigre au beau milieu de voitures prestigieuses admirées par un public nombreux. Ce partenariat « gagnant-gagnant » est bien entendu une exceptionnelle vitrine pour le régiment.

J’ai aussi fait face à des échecs. J’étais décidé à développer des partenariats avec les clubs sportifs de la ville de Pau. J’ai donc essayé d’établir des contacts avec les dirigeants des principaux. J’ai compris mon manque de résultats en constatant pendant l’opération au Mali que l’état-major de la 3e brigade mécanisée de Clermont-Ferrand recevait un soutien appuyé du club de rugby de l’asm, pourtant engagé dans la conquête de titres prestigieux sur la scène nationale et européenne. J’ai bien été invité à titre personnel à assister à un match de la section paloise, engagée dans le championnat de pro D2 (seconde division), mais toutes mes démarches de coopération sont restées sans suite. Je ne suis pas certain que l’action du régiment au Mali était même connue par les dirigeants et l’encadrement du club. L’héritage consiste alors à proposer à son successeur de trouver un autre angle d’approche pour susciter l’intérêt de sphères plus éloignées naturellement du régiment. Le long terme et la continuité dans les actions menées sont fondamentaux et dépassent largement l’espace-temps d’un temps de commandement.

D’autres actions ont des portées plus importantes et engagent le régiment et sa réputation sur le long terme. Elles contribuent au rayonnement du corps tout en le plaçant au cœur de l’objectif recherché. Pour illustrer cette idée, je vais développer quelques exemples. Le premier a consisté pour le « 5 » à la mise en place d’une relation avec la ville de Port-Vendres. Le maire de ce magnifique port méditerranéen a souhaité parrainer notre régiment dans le cadre des partenariats développés par l’Association des villes marraines des forces armées. Cette relation, entretenue sur le long terme, permet de créer un lien armée-nation privilégié. Nous avons aussi développé des actions particulières avec les écoles, ce qui est fondamental pour participer au développement de l’esprit de défense. Les partenariats scolaires ont d’ailleurs dépassé le cadre de ce parrainage pour s’étendre dans d’autres communes de notre département, voire du Gers voisin. Le régiment s’est beaucoup investi dans ce parrainage, tout comme la ville, et en premier lieu son maire, M. Romeiro, à qui je souhaite rendre hommage. J’ai, pendant ces deux ans, beaucoup apprécié son investissement personnel pour faire vivre notre relation.

Le deuxième exemple que je veux citer est celui des portes ouvertes. Elles sont une opportunité exceptionnelle de faire découvrir à la population locale, voire régionale, des matériels, mais surtout des savoir-faire mis en œuvre par des professionnels compétents, accueillants et ouverts au monde extérieur. Pendant tout un week-end, nous avons répété toutes les techniques particulières de l’alat, en concentrant la zone d’action sur le régiment quand nous partons d’habitude nous exercer dans des zones spécifiques mais aussi éloignées. Nous avons monté ces portes ouvertes comme une opération militaire et j’ai pu à cette occasion donner des responsabilités précises à un grand nombre de mes subordonnés. J’y ai donc trouvé une grande satisfaction opérationnelle à travers une vaste opération de communication et de rayonnement. Quarante mille visiteurs sont venus nous voir, sans parler des reportages médiatiques (presse écrite, radios et chaînes télévisées).

Je peux aussi évoquer rapidement la rénovation de la salle d’honneur, véritable vitrine pour les femmes et hommes du corps, mais aussi pour tous les visiteurs, qui y découvrent le lien entre le présent et le passé.

Un chef de corps, dans un mandat court de deux ans, profite de ce qui a été réalisé par ses prédécesseurs, poursuit ce qui n’a pas été terminé et décide de développer quelques idées qui marqueront son passage. Il faut souvent deux ans pour faire aboutir un projet de grande ampleur, d’où la nécessité d’exprimer rapidement ses intentions. La continuité est donc de mise. Dans mon cas, j’ai achevé le travail colossal entrepris par le colonel Nicolas dans la publication d’un livre du régiment. L’essentiel avait été fait et je n’ai eu qu’à conclure un processus déjà bien engagé. J’ai ainsi pu m’appuyer sur un support à jour et valorisant pendant deux ans. De mon côté, j’ai décidé dès mon arrivée de moderniser la salle d’honneur. Ce projet m’aura accompagné pendant tout mon temps de commandement et pour ma passation de commandement j’ai été heureux de recevoir les invités du régiment dans un cadre remis au goût du jour. L’héritage consiste bien alors à s’inscrire dans le temps long en acceptant de n’être qu’un contributeur parmi d’autres.

J’en viens à ce qui a marqué le plus mon action : l’humain. Les premiers mots de mon plan d’action de chef de corps commençaient par la célèbre citation de Jean Bodin : « Il n’y a ni richesse ni force que d’hommes. » Cette citation m’accompagne depuis longtemps. Je suis convaincu que pour obtenir l’adhésion de ses subordonnés dans la gestion de crise, ou pire dans des combats qui peuvent aller jusqu’à la haute intensité, il est nécessaire de leur donner de la considération, de l’attention et de l’investissement personnel autant que nécessaire. J’ai souvent pensé que même un chef très éloigné de ces préoccupations devait s’en servir pour obtenir l’adhésion et la performance de ses subordonnés. Je ne parle pas de démagogie, mais bien de ce que chacun attend de sa hiérarchie, sans complaisance et dans l’intérêt particulier aussi bien que collectif. J’ai parfois, heureusement rarement, expérimenté le comportement consternant d’un chef dans ce domaine, et je n’ai jamais compris comment on pouvait à ce point ne pas connaître ses subordonnés et ne pas tout simplement s’intéresser à eux.

Commander le 5e rhc revenait finalement à administrer une ville de mille deux cents habitants, tout de même un peu spéciaux, je le concède. Pour autant, cette comparaison, que certains jugeront malheureuse, conduit le colonel à prendre en compte de nombreux aspects éloignés de toute préoccupation opérationnelle. Quelques sujets vont même parfois apparaître comme inattendus pour un observateur extérieur : la gestion d’une petite délinquance avec les forces de l’ordre, la gestion des loisirs et des infrastructures afférentes, la gestion de l’infrastructure de travail et de logement, le suivi social y compris en liaison avec des organismes sociaux…

Ces actions s’inscrivent dans le développement de la notion de respect, fondement de la politique humaine du régiment. La plupart du temps, les conséquences sont bénignes, mais la prise en charge du coup dur est bien entendu attendue voire anticipée par le chef de corps. S’y préparer est compliqué car chaque situation est unique. L’anticiper correspond surtout à préparer les outils et l’organisation pour y faire face. J’ai été par exemple confronté trois fois à la mort pendant mon temps de commandement, dans des situations à chaque fois différentes : accident, suicide et maladie fulgurante. J’ai aussi dû gérer les conséquences de la mort au combat du mari de la chancelière du régiment. À chaque fois, il y avait cinquante approches possibles de la gestion de la crise et de ses conséquences. À chaque fois, il est important de bien communiquer avec le régiment, avec l’escadrille concernée, avec le groupe des amis. À chaque fois, il est important de considérer la famille et les proches. Le chef de corps est, dans une telle situation, celui qui a sans doute la plus grande légitimité pour affronter la totalité des aspects de ce drame. Il est celui qui doit être capable de prendre le recul nécessaire pour en appréhender tous les aspects humains.

D’autres cas sont moins pesants car ils donnent lieu à la manifestation de beaucoup de solidarité. Je pense à un sous-officier qui a perdu une jambe à la suite d’un accident de la route, renversé sur son vélo par un poids lourd lors de son trajet vers le régiment. Tout a été entrepris, notamment par son capitaine commandant d’unité, pour le maintenir dans une perspective positive qui consistait à le réintégrer au sein du régiment. Il aura fallu plus d’un an, mais il a fini par retrouver une place, sa place, dans son escadrille, quelques semaines après mon départ.

Les opérations sont également très sensibles sur le plan humain. Qui faire partir et surtout qui ne pas faire partir ? Le chef de corps ne peut le savoir que si la confiance existe au-delà des apparences. Prendre en compte une situation familiale, comprendre une usure conjoncturelle, accepter parfois une défaillance passagère, qui n’aura pas de conséquence opérationnelle si elle est considérée en amont, sont autant de démarches indispensables dans un régiment en projection permanente. Accepter le retour anticipé de l’un de ses hommes pour répondre à une situation délicate en « base arrière » est selon moi fondamental, y compris quand la situation se répète à plusieurs reprises pour une même opération. Expliquer à son général que ce nouveau retour est primordial en avançant des arguments détaillés et incontestables est crédible si les cas sont suffisamment préoccupants et vérifiés. J’ai beaucoup communiqué dans ce sens auprès de mes subordonnés et je suis convaincu avec le recul de la nécessité de le faire. Et puis, il y a le traitement des « affaires courantes », qui consiste souvent à écouter celle ou celui qui ne va pas bien et qui apprécie que son chef de corps prenne le temps de considérer ses « petits malheurs ». Certains ferment assez facilement leur porte quand j’ai toujours considéré que je devais laisser la mienne ouverte. Je suis convaincu que cette politique participe aux semailles de ces petites graines qui donneront leurs fruits plus tard.

Au-delà de cet aspect fondamental, je veux aussi évoquer un domaine plus vaste, celui de la formation, de l’évaluation et de l’orientation. Il a bien entendu des conséquences dans le court terme pour l’individu. Il a surtout des incidences sur le long terme pour la personne concernée. Mais que dire de ses liens avec l’avenir du régiment ? Un régiment de l’armée de terre ne vaut que par la valeur de ses hommes. Tout l’investissement et le soin porté aux parcours de ses subordonnés permettra au corps d’aborder l’avenir dans de bonnes conditions, ou au moins dans les moins mauvaises, alors que la conjoncture globale est plutôt défavorable. L’action positive d’un chef de corps peut passer inaperçue, mais une insuffisance dans ce domaine aura des effets visibles plus ou moins rapidement et qui souvent s’inscriront dans le temps long. Elle doit donc être considérée dans le champ stratégique de l’action menée par le chef de corps.

L’idée est bien entendu de considérer l’intérêt général, mais surtout sans jamais oublier l’intérêt individuel. Celui-ci est le terreau de la motivation des plus jeunes, qui regardent et évaluent au travers de l’exemple des plus anciens leur volonté de s’inscrire dans cette logique ou au contraire d’envisager rapidement une rupture avec les armées. Pour creuser encore un peu plus cette idée, le chef de corps participe directement à la détection des talents. Cette mission concourt directement au bon équilibre de la structure en place et elle permet aussi et surtout de préparer l’avenir. Les futurs postes de responsabilité technique ou de management sont bien entendu la conséquence de ce qui est décidé en gestion courante.

Nous voici bientôt au terme de cette réflexion et il me reste encore une idée à développer. Le chef a réfléchi avant de prendre son commandement puis dans les premiers instants de sa nouvelle responsabilité à sa vision sur le long terme. Comment doit évoluer le régiment et quelles actions doivent être conduites pour porter un projet global ? Il faut alors convaincre autour de projets majeurs, qui sont la déclinaison de cette vision globale. Les capacités de création voire d’innovation ne sont pourtant pas faciles à introduire dans la vie courante. En effet, la charge opérationnelle et les contraintes budgétaires, le manque d’effectif, la dilution de certaines compétences à travers la création des bases de défense sont autant de freins aux initiatives de tous ordres. La mission confiée au chef de corps n’intègre d’ailleurs pas ce volet qui est pourtant capital pour l’avenir à moyen et long terme.

De nombreux exemples me viennent à l’esprit, mais je n’en retiendrai qu’un seul pour illustrer mon propos. Les portes ouvertes du régiment, que j’ai déjà évoquées plus tôt, ont été pour moi un projet majeur que j’ai développé après avoir bien réfléchi au sens que je souhaitais leur donner. Il m’a ensuite fallu convaincre, ce qui n’a pas été facile. Personne ne demande au chef de corps d’organiser ce type d’événement. Je mentionne d’ailleurs en passant, et sans développer, tous ceux qui, dans et hors de l’institution, ne se privent pas de vous apporter tout le soutien dont vous avez besoin… en multipliant les mises en garde auprès des échelons supérieurs ! J’avais décidé dans les mois précédant mon temps de commandement d’organiser des portes ouvertes mais je voulais attendre deux ou trois mois avant de donner l’ordre de préparer cet événement. Mon prédécesseur avait fait le choix de ne pas en organiser. Le chef de corps le précédant avait organisé un meeting aérien de très haut niveau en invitant de très nombreux avions et équipages extérieurs au régiment. Je partais avec une idée nouvelle, en rupture avec mes deux aînés : je voulais montrer le régiment, ses matériels et ses hommes, et rien d’autre.

Mon projet n’a pas rencontré l’enthousiasme et l’adhésion au début. J’ai même rapidement compris qu’il me faudrait me montrer pugnace pour ne pas mettre progressivement en place les conditions d’un renoncement. Une fois persuadés, l’échéance se rapprochant, mes subordonnés ont su se montrer largement à la hauteur de mes attentes. Les portes ouvertes ont connu un grand succès et généré des bénéfices bien supérieurs à nos prévisions. Tout le régiment en a profité et les objectifs de préparation opérationnelle et de rayonnement que je m’étais fixés ont été réalisés. Convaincre après avoir regardé au plus loin, voilà bien un élément qui restera du temps de commandement.

En guise de conclusion, je me bornerai à constater quelques évidences. La première est que chacun, à son niveau hiérarchique, n’est qu’un rouage. Simplement, plus on s’élève, plus nombreuses sont les dimensions dans lesquelles il faut savoir se situer afin de remplir sa mission. Je terminerai donc par une dernière évocation de la visite de Claude Bartolone au régiment. Quelques mois après la fin de mon temps de commandement, j’ai été invité comme tous mes camarades de l’Institut des hautes études de la défense nationale (ihedn) à un cocktail dans les salons de l’Assemblée nationale. Je rencontre donc pour la troisième fois en quelques mois M. Bartolone et je profite de cette occasion pour échanger quelques mots avec lui. Que reste-t-il alors du temps de commandement ? Sans aucun doute, le souvenir pour lui d’une unité des armées efficace dans sa préparation et dans ses engagements. Quel que soit le chef de corps, il pourra demain, comme tous les décideurs politiques et militaires dans le cadre de leurs responsabilités, s’appuyer en toute confiance sur cette unité inoubliable.

E. Dehoux | Saint Maurice, soldat au servi...