« Mettez les hommes dans notre confiance, expliquez-leur la raison pour laquelle nous faisons
chaque exercice, faites-leur savoir que chaque élément ne durera que peu de temps,
et que c’est à eux de faire attention à leur travail et de réfléchir à ce qu’ils font.
Lorsqu’ils font quelque chose de bien, dites-le-leur. S’ils ne le font pas bien,
expliquez-leur comment ils auraient pu mieux le faire et remettez-les à l’ouvrage »

Général sir Ivor Maxse1

La nature et les exigences du métier militaire imposent un niveau de confiance qui va au-delà de ce que l’on trouve normalement dans la société, en dehors des groupes engagés dans des activités dangereuses. Elle est essentielle pour maintenir l’efficacité et la résilience du groupe. En anglais, « confiance » se traduit d’ailleurs à la fois par trust, qui évoque une émotion externe, et confidence (« assurance »), qui repose sur une émotion interne.

Une étude menée en 2020 par Christine Dugoin-Clément et David Vaidis ainsi qu’une série d’articles du sociologue britannique Tony King examinent les fondements intellectuels à partir desquels un certain nombre de concepts militaires britanniques peuvent être évalués. Les premiers ont concentré leurs recherches sur la cohésion organisationnelle fondée sur certaines valeurs, tandis que le dernier met davantage l’accent sur le professionnalisme et les obligations qui y sont associées. Cet article s’appuiera sur ces travaux pour étudier la confiance à travers le prisme de l’institution, du leadership et de l’équipe.

• Confiance dans l’institution et dans l’organisation

« Parce que les équipes militaires sont généralement exposées à des risques, elles ont besoin d’une forte confiance dans l’organisation », surtout si leurs supérieurs ne sont pas proches du champ de bataille notent Christine Dugoin-Clement et David Vaidis2. Et en effet, le deuxième des principes britanniques de la guerre3 garants de la puissance de combat est la conservation du moral, et celui-ci repose sur la confiance4.

Récemment a été lancée une initiative appelée Teamwork lors d’une journée de réflexion au cours de laquelle l’ensemble de l’armée britannique a interrompu ses activités pour examiner, comprendre et relancer sa culture à travers un prisme de respect mutuel, de camaraderie et d’autodiscipline5. Il ne s’agissait pas d’envisager la diversité et l’inclusion comme un moyen d’optimiser l’environnement de travail, ce qui est approprié en soi, mais de remettre en question sa pensée en termes de risque d’échec opérationnel dû à un manque de confiance dans l’institution, dans le leadership et dans son équipe.

Le 8 avril 2021, dans un podcast sur le leadership, le Chief of the General Staff (cgs) a parlé de l’importance de la subsidiarité et de la diversité de pensée. Deux éléments qui nécessitent des niveaux de confiance importants et une maturité organisationnelle afin de promouvoir une culture de challenge assurée. Néanmoins, les bénéfices sont importants en termes d’étendue et de profondeur des réalisations, de résilience et de capacité à surmonter les difficultés. Future Soldier, le programme de transformation de l’armée résultant de l’Integrated Review de 20216, met l’accent sur les personnes en tant qu’avantage concurrentiel et reconnaît la nécessité d’un changement culturel pour attirer ceux qui ont une vision compétitive de leur action et le courage de remettre en question les normes institutionnelles afin de gagner dans un monde de plus en plus instable7.

La culture et l’ambiance qui règnent au sein d’une unité et d’une force sont essentielles au moral8 des troupes. Ainsi, la doctrine de l’armée de terre en matière de leadership souligne l’importance des connaissances professionnelles, de la confiance en soi et de la capacité à relever des défis9. Un code du leadership a été adopté en 2015, qui repose sur sept principes : donner l’exemple, encourager la réflexion, appliquer la récompense et la discipline, exiger des performances élevées, encourager la confiance dans l’équipe, reconnaître les forces et les faiblesses individuelles, et s’efforcer d’atteindre les objectifs de l’équipe. Ce code est présenté dans une brochure simple, qui souligne l’importance de la confiance mutuelle, à savoir permettre aux subordonnés de faire preuve d’initiative et de jugement10. L’accent mis sur l’aspect opérationnel permet d’instaurer une culture de leadership fondée sur des valeurs, qui constitue la base de la confiance dans l’organisation et dans l’équipe.

• Confiance dans le leadership et la chaîne de commandement

Le caractère intègre des chefs est essentiel au moral et à l’efficacité opérationnelle. « Serve to Lead » (« Servir pour commander ») est la devise de Sandhurst, qui reconnaît la responsabilité du chef envers ceux qu’il commande. Elle s’applique à tous les niveaux de commandement, mais plus particulièrement au chef de groupe, le premier niveau de chef de contact. Un groupe, cela signifie qu’un rapport chef/subordonné est d’environ un quart ; et même s’ils ne sont pas officiellement en position de commandement, tous les soldats qui le composent doivent être des chefs en termes de pensée et d’action. Cette réalité a été reconnue par la création du Centre for Army Leadership, dont la mission est de promouvoir l’excellence du leadership de l’armée de terre afin d’optimiser l’avantage opérationnel11.

En complément de l’intégrité, la confiance dans la capacité des chefs à prendre des décisions judicieuses et raisonnées est essentielle à l’efficacité opérationnelle. Comme l’indique le manuel de base de Sandhurst, Serve to Lead, « au combat, le commandant qui réussit ne cherche pas à obtenir un consensus »12. Cette confiance repose sur d’indispensables connaissances et compétences professionnelles acquises par la formation, l’éducation et l’expérience. La compétence est reconnue par le biais du système de gestion du personnel, où le talent est reconnu et récompensé par des promotions successives à des postes et à des responsabilités toujours plus élevées. À l’inverse, des sanctions peuvent être infligées pour avoir raté le « test de service », ce qui signifie que les actions de ces chefs ont eu une portée négative sur l’efficacité opérationnelle ; ils n’ont pas réussi à conserver la confiance de la chaîne de commandement et de ceux qu’ils commandent, et cela nécessite leur retrait du poste. Serve to Lead est très clair à ce sujet : « L’honnêteté et l’intégrité sont des choses avec lesquelles vous ne pouvez pas faire de compromis, vous ne pouvez pas les modifier ; si vous le faites, vous perdrez confiance et vous ne serez pas en mesure de diriger. Vous devez faire preuve d’une intégrité totale13. »

Face aux caractéristiques de l’espace de bataille contemporain, l’armée britannique a adopté une doctrine de combat appelée Mission Command. Il s’agit de décentraliser le commandement au niveau le plus bas et de le rendre responsable de la réalisation de l’intention du chef dans le cadre de contraintes à surmonter dans les circonstances les plus chaotiques et les plus exigeantes14. À bien des égards, ce n’est pas un concept nouveau : la primauté de « l’homme sur place » était déjà très présente avant la Grande Guerre15 ; elle était inscrite dans les Field Service Regulations de 1909. Dès 1902, lord Roberts soulignait l’importance de la responsabilisation pour assurer l’agilité et le tempo de la manœuvre à conduire16. Les principes du commandement de mission montrent ainsi l’importance de la confiance dans ce concept17 : unité d’effort, liberté d’action, confiance, compréhension mutuelle, prise de décision rapide et efficace.

La confiance est une composante essentielle de la relation entre les chefs et leurs subordonnés, et elle s’exerce dans les deux sens. Bien qu’elle se construise avec le temps et l’expérience, elle doit être le point de départ d’une relation de commandement. Au fur et à mesure que les chefs constatent la force de leurs hommes par le biais de la formation et de la mise en œuvre, la confiance en leurs capacités augmente. Ils atteindront les compétences nécessaires pour gagner au combat s’ils sont autorisés, par des chefs avisés, à identifier avec honnêteté leurs lacunes et leurs faiblesses à l’entraînement avant de chercher à les corriger en faisant preuve de détermination18. La doctrine du leadership de l’Army définit ainsi la confiance comme « la colle qui lie les chefs et les subordonnés » et parle de confiance horizontale et verticale19.

En 2021, l’armée a exigé que les évaluations de tous les colonels et grades supérieurs comprennent une partie faite par leurs subordonnés en fonction des quinze affirmations suivantes : ce chef est un bon modèle ; je travaillerai à nouveau pour lui ; il me donne de nouvelles opportunités pour m’aider à évoluer dans ma carrière ; il communique des objectifs clairs pour notre équipe ; il me donne régulièrement des informations concrètes ; il contribue à la capacité des autres à bien faire leur travail ; il fait constamment preuve de considération pour moi en tant que personne ; il maintient l’équipe concentrée sur les priorités, même lorsque c’est difficile ; j’ai le sentiment d’être tenu au courant des informations pertinentes par la chaîne de commandement ; il a eu une discussion sérieuse avec moi sur mon développement au cours des six derniers mois ; j’ai le sentiment qu’il m’écoute et apprécie mes opinions ; qu’il prend de bonnes décisions sur le lieu de travail ; qu’il m’aide à trouver un bon équilibre entre vie professionnelle et vie privée ; quelle est la chose que cette personne pourrait faire pour améliorer son rôle de chef ? ; que fait-il bien en tant que leader et devrait continuer à faire ?

La gestion du personnel est essentielle pour démontrer et pour développer la confiance des subordonnés ainsi que la confiance générale dans l’organisation. Les chefs doivent connaître leurs soldats et s’engager pour leur bien-être. Le principe central de la gestion des carrières est que certes les besoins du service doivent passer en premier, mais que les besoins individuels (et familiaux) doivent être aussi pris en compte. Ce devoir d’attention envers le soldat et sa famille, qui comprend également une dimension sociale assumée, est un élément essentiel du lien de confiance réciproque entre l’armée et le soldat qui, sur le plan national, est inscrit dans le Military Covenant. Il s’agit in fine d’une promesse de la nation garantissant à ceux qui la servent ou l’ont servie qu’ils sont traités équitablement20.

Enfin, le sujet de la discipline doit également figurer dans le débat. Pour traiter équitablement, il faut pouvoir enquêter, juger et punir les infractions de manière appropriée. Les forces armées britanniques ont ainsi leur propre système de justice militaire, qui applique le droit21 militaire britannique et donne des pouvoirs juridiques formels aux chefs de corps22. Cela exige de la rigueur et de la transparence afin d’assurer la confiance dans ce système et, en retour, de garantir que les soldats sont traités équitablement et universellement, où qu’ils servent dans le monde.

• Confiance dans le groupe

La nature de la guerre et le rôle des forces armées obligent les individus et les groupes à faire face et à opérer efficacement dans l’incertitude, dans l’isolement23 et dans des conditions qui exigent de la résilience, de l’initiative et du courage. Outre la confiance dans l’organisation et dans leurs chefs, les soldats doivent avoir confiance dans les capacités, dans l’engagement et dans les valeurs de leur équipe, et en eux-mêmes.

Cette confiance est obtenue grâce à un entraînement exigeant et réaliste, qui inclut des activités de simulation le plus réalistes possible pour reproduire les risques des opérations et renforcer la dynamique d’équipe. L’Adventure Training (« dépassement de soi ») joue le rôle des stages commando et du parachutisme français. Le sport est tout aussi important. Lorsque ce sujet a été abordé à Sandhurst, Long Reach, un exercice d’endurance de longue distance réalisé en petites équipes, a été cité, mais aussi la Cambrian Patrol24. Pour être promu « non commissioned officer »25, il faut d’ailleurs suivre un programme physiquement ardu et qui met à l’épreuve l’esprit d’équipe et le sens du suivi. C’est cette confiance, fondée sur le fait de surmonter des défis, qui a servi de base à une récente campagne de recrutement axée sur le développement de l’assurance et de la confiance en soi.

Ces expériences partagées et cette confiance en soi renforcent la cohésion et le sens du devoir. Les valeurs associées à l’équipe sont tout aussi importantes. Anthony King, qui a une longue relation avec les Royal Marines, cite le « crime ultime » : être jack (« égoïste »)26. La cohésion est fondée sur le professionnalisme. C’est ici que l’approche militaire du « travail d’équipe », visant à redéfinir la diversité et l’inclusion à travers le prisme de l’efficacité opérationnelle, trouve sa base intellectuelle. L’hypothèse selon laquelle l’efficacité opérationnelle nécessite l’acceptation de comportements toxiques, négatifs et inacceptables est insoutenable ; c’est le contraire qui est vrai, et cela est prouvé par des unités d’élite comme les commandos qui utilisent leur processus de formation sélective comme une force à partir de laquelle elles regardent vers l’extérieur et incluent plutôt que de regarder vers l’intérieur et d’exclure. Il s’agit d’une vision puissante qui s’appuie sur un professionnalisme total, sur l’éducation et sur l’humilité, et qui assure la cohésion de l’équipe grâce à la confiance entre partenaires dans une entreprise qui est plus grande que l’individu.

L’entraînement commence par les bases simples, ce qui a été revitalisé en 2017 par le commandant de la force opérationnelle terrestre britannique de l’époque, le général sir Patrick Sanders, qui a lancé Battlecraft, un programme permettant de se recentrer sur la maîtrise des compétences de base. Le manuel de combat de Brecon27 souligne l’importance de la discipline sur le champ de bataille, notamment l’apparence, l’équipement personnel, l’hygiène et l’administration personnelle : tous ces éléments inspirent la confiance28. Le plus haut niveau d’entraînement reste l’exercice de tir réel d’armes combinées (calfex), où la manœuvre au sol (chars et infanterie) est intégrée au tir réel d’armes d’appui (mortiers, mitrailleuses, armes antichars) et d’appui offensif (appui aérien rapproché, aviation et artillerie). Bien qu’à l’entraînement les distances de sécurité ne soient pas les mêmes qu’en opération, elles permettent une inoculation réaliste au combat, une exposition aux effets des armes réelles et, ce qui est potentiellement plus important d’un point de vue psychologique, une confiance dans la puissance des systèmes d’armes combinés ainsi que dans les compétences et l’attention professionnelles requises pour fournir une force écrasante de manière efficace et sûre.

Enfin, l’entraînement étant effectué dans des unités formées qui possèdent une identité distincte, l’importance de la cohérence organisationnelle comme source de confiance et de cohésion doit être prise en compte. Dans quelle mesure ces éléments sont-ils remis en question par des groupements ad hoc, des renforts individuels et des remplacements de blessés de guerre ? Une grande partie de ce problème est atténuée par un programme de formation exigeant qui sert de référence professionnelle pour établir la confiance. Toutefois, ce programme doit aller au-delà de la formation de base et être continu. À cette fin, les cycles de génération de forces doivent tenir compte de ces éléments supplémentaires dès le départ. Anthony King note que les unités en renforts s’intègrent généralement beaucoup plus efficacement que les individus29. Ces derniers sont par ailleurs bien mieux préparés s’ils suivent un programme spécifique d’entraînement préalable au déploiement. Dans tous les cas, la clé du succès réside dans l’accueil qui leur est réservé par le groupe central – celui-ci a été identifié par le précurseur de l’École d’infanterie britannique pendant la Seconde Guerre mondiale et représente le noyau d’une petite unité qui, grâce à la confiance, au professionnalisme et aux compétences, sert de noyau de commandement au combat30. Dans tous les cas, le professionnalisme et la valorisation de la place de chacun dans l’équipe entretiennent le sentiment d’obligation qui se trouve au cœur de la confiance et de la cohésion.

Le conflit actuel en Ukraine a rappelé avec force les dures réalités de la guerre. Face à l’influence hostile et à la peur, la capacité à subir des pertes, à surmonter l’adversité et à endurer contre vents et marées est la marque d’une armée professionnelle fondée sur la confiance en ses commandants, en son organisation et en elle-même. En fait, les facteurs négatifs servent à renforcer la détermination du groupe. L’histoire regorge d’exemples où un manque de confiance a sapé la cohésion d’une force. Les Britanniques y ont succombé pendant une courte période lors de la Grande Retraite de 1918. De même, la percée allemande sur la Meuse en 1940 doit beaucoup au manque de cohésion des troupes françaises de réserve et de forteresse. En tant qu’ultima ratio, les armées doivent continuer de produire des effets opérationnels même lorsque tous les autres éléments de l’État ne sont plus en mesure de fonctionner efficacement. Cela ne peut être soutenu que par une confiance inébranlable dans la cause, les capacités et la camaraderie. Enfin, il y a la confiance dans les unités opérant sur les flancs, les dépendances et dans les alliés, fondée sur des valeurs et étayée par une connaissance mutuelle et une formation combinée qui renforcent la confiance et la cohésion de l’équipe. La confiance dans l’institution, dans le leadership et dans l’équipe permet d’obtenir une efficacité opérationnelle face à la désinformation et aux opérations d’information ciblées qui visent à saper la légitimité et l’intégrité de l’armée britannique, de ses alliés et de sa mission.