Une expérience de plus de deux cent cinquante jours de formations interculturelles dans tous types d’entreprises, aussi bien françaises qu’étrangères, et tous secteurs d’activité, du textile à l’armement, du jouet pour enfants à l’industrie automobile, de la grande distribution à l’énergie, permet d’avoir un bon aperçu des défis que rencontrent les hommes et les femmes originaires de différents pays lorsqu’ils travaillent ensemble. L’avantage de cette activité tient également à l’opportunité d’échanger avec des partenaires étrangers sur leur ressenti lorsqu’ils coopèrent avec des Français, soit à distance soit en tant qu’expatriés, et d’identifier ainsi des éléments de récurrence mettant au jour certaines particularités françaises dans la relation managériale, la communication et le lien social.

Cette immersion dans les enjeux internationaux des entreprises est riche d’enseignements pour réfléchir aux problématiques interculturelles dans d’autres domaines, qu’il s’agisse de stratégie d’influence culturelle et de diplomatie publique, de missions militaires sur des théâtres d’opérations extérieures, mais aussi de cohésion sociale sur le plan national avec la question de l’intégration des immigrés, de la prise en compte et de la gestion de l’aspect multiculturel de la société française, ou d’opérations policières visant à démanteler des réseaux de délinquance ou de terrorisme liés à des contextes culturels, religieux et linguistiques peu familiers aux forces de l’ordre. Dans chacun de ces domaines, aussi bien du secteur privé que du secteur public, il est impossible de s’en tenir à une approche simplement économique ou technique. La complexité exponentielle des interactions exige aujourd’hui de posséder des compétences non techniques pour prendre en compte le facteur humain également dans sa dimension culturelle, sans pour autant réduire ces interactions à la seule explication culturelle.

• Le hiatus entre savoir et savoir-faire

Trop souvent, l’intérêt porté aux contextes culturels étrangers se limite à une curiosité intellectuelle et la formation est vue comme un apport de culture générale venant compléter le noyau dur des compétences techniques. Une sorte de vernis, un « supplément d’âme », qui crée l’illusion qu’un savoir est également un savoir-faire. Un Français sur le départ pour une mission en Allemagne ou en Corée du Sud recevra une formation sur les codes culturels et professionnels du pays cible. Il apprendra les points clés de l’histoire et de la géographie, de l’économie et de la société, des valeurs et des mentalités, de l’étiquette et des relations d’affaires. On lui expliquera ce à quoi il peut s’attendre lors des réunions, des négociations, des rencontres informelles, de la gestion d’une équipe ou d’un projet. Mais la seule connaissance de ces informations ne garantit pas qu’il sera efficace dans son contact avec les partenaires locaux.

Ainsi, il y a un certain nombre d’années, un diplomate français a été nommé à un poste de proche conseiller de l’ambassadeur de France en Arabie Saoudite. Pour sa prise de fonctions à Riyad, celui-ci a organisé une soirée afin de l’introduire auprès des élites saoudiennes : membres influents de la famille royale, investisseurs et hommes d’affaires, journalistes, intellectuels. Le diplomate parlait parfaitement arabe et s’est présenté dans cette langue. Mais il a cru faire mieux en se lançant dans un exposé montrant combien il connaissait le pays, dissertant sur les enjeux économiques et les questions sociales, glissant vers l’environnement géopolitique, sans se rendre compte qu’il abordait des sujets de plus en plus sensibles que l’on n’évoque jamais en public, et surtout pas au premier contact tant que la confiance n’est pas établie sur la base de liens interpersonnels forts, ce qui peut prendre plus d’une année avec les Saoudiens. Devant la froideur de l’assistance et le silence gêné qui accueillaient son exposé, il s’est tourné vers un Français assis près de lui et, vexé, lui a dit : « Dites donc, ils n’ont pas l’air très vifs, vos invités… » Or la plupart des Saoudiens présents étaient francophones. En quelques minutes d’exposé, et par sa remarque ironique, il avait sapé les trois années de sa mission dans le pays.

Cette anecdote nous offre une démonstration par l’absurde de la nécessité des compétences interculturelles. On peut être expert d’une culture étrangère et en connaître la langue sans pour autant être efficace sur le plan interculturel. Il faut bien insister sur ce point, car les Français ont tendance à trop miser sur leur connaissance du contexte de l’autre, qui est essentielle, mais en croyant qu’elle implique un savoir-être et un savoir-faire. Ils ont le défaut de leur qualité. Car les étrangers apprécient qu’ils aient une connaissance de leur culture. L’ouverture intellectuelle vers l’autre est un avantage. Peu de pays comme la France traduisent autant de littérature étrangère, les émissions et documentaires télévisés de découverte des autres cultures y sont nombreux et de qualité, les Français font preuve de curiosité, aiment souvent sortir des sentiers battus, visiter ce qui n’est pas touristique, découvrir les us et coutumes, la gastronomie locale. Bien des étrangers qui travaillent avec eux mettent en avant cette ouverture comme facteur positif de leur relationnel. Mais ils ajoutent souvent qu’ils préféreraient coopérer avec des partenaires qui en savent moins et qui n’adoptent pas une position de surplomb culturel. Il ne s’agit pas ici de laisser penser que les Français seraient moins efficaces que les autres sur le plan interculturel, mais d’indiquer qu’ils doivent être conscients de l’existence de certains défis dans cette relation interculturelle et qu’ils proviennent de leur contexte national. Ainsi, l’anecdote du diplomate français en Arabie Saoudite nous permet d’identifier deux points faibles majeurs que les Français rencontrent souvent à l’international, et qui sont régulièrement cités par les collaborateurs étrangers : le manque d’humilité culturelle et l’expression du négatif en public.

• L’exigence d’humilité culturelle

En France, la valorisation de la culture générale dans l’éducation et dans la société – elle est un critère de sélection pour de nombreux concours et donc de distinction sociale – entraîne le risque de mettre en avant son savoir comme d’autres tendent leur carte de visite : c’est une façon de dire à des inconnus qui on est et de se différencier des autres. Les étrangers y voient souvent de l’arrogance, l’exposition de son savoir étant vécue comme un jugement de valeur impliquant la supériorité de celui qui l’exprime, étant bien entendu que dans la plupart des cas le partenaire étranger n’en sait pas autant sur le contexte français, et quand bien même en saurait-il autant, sinon plus, se garderait-il de l’afficher pour ne pas paraître impoli. Il ne s’agit pas là d’une vérité absolue sur les cultures, mais d’une tendance, d’un phénomène récurrent que l’on retrouve souvent chez les Français. Or, quand on consulte les très nombreux ouvrages consacrés au management interculturel, le postulat premier des compétences est l’humilité. Le Canada, avec sa tradition d’accueil et d’intégration des immigrés, a produit de nombreuses études sur le sujet. Dans l’une d’entre elles, réalisée par le Centre d’apprentissage interculturel du ministère des Affaires étrangères, on peut lire le passage suivant : « Les personnes efficaces sur le plan interculturel font preuve de modestie relativement aux réponses que leur propre culture apporte aux problèmes rencontrés à l’étranger et respectent les façons de faire de la culture locale ; elles font preuve d’humilité dans leur connaissance du contexte local et sont donc désireuses d’en apprendre davantage à cet égard et de consulter les habitants du pays avant de tirer leurs conclusions1. »

Partant de là, il serait intéressant et utile de faire une étude sur les contextes nationaux qui favorisent l’émergence de ces personnes efficaces sur le plan interculturel afin d’identifier les facteurs clés de leur développement et de leur valorisation sociale, aussi bien dans le secteur privé que dans le secteur public. Cette question est d’importance, car les contextes qui favorisent l’humilité culturelle ont un avantage compétitif majeur dans les relations interculturelles.

L’humilité culturelle consiste à se soumettre à l’expertise de ceux qui savent (« consulter les habitants du pays avant de tirer [des] conclusions »), une démarche qui suppose l’acceptation de son ignorance et qui sera difficile à initier chez ceux qui s’identifient à leur savoir acquis. Autrement dit, on trouvera moins d’aptitude à l’humilité culturelle chez ceux qui s’identifient à un statut délivré par un diplôme ou chez ceux à qui la fréquentation d’un établissement prestigieux (une grande école, par exemple) procure une identité sociale et professionnelle à vie, que chez ceux qui valorisent plutôt l’expérience et l’évolution de soi comme marqueurs de leur identité. L’un (le diplôme, l’école prestigieuse) peut aller avec l’autre (l’expérience, le devenir), mais la tendance à l’humilité culturelle, et donc à l’efficacité interculturelle, est fragilisée dans le premier cas, car le savoir se fige dans le statut, tandis que, dans le second, il est en mouvement dans l’expérience.

« Cultural Humility versus Cultural Competence »2, l’article fondateur de la réflexion sur l’humilité culturelle, date de 1998 et concerne le secteur des soins transculturels. Les auteurs établissent une intéressante distinction entre humilité et compétence, en remarquant qu’il faut se méfier de cette dernière car elle fige une capacité comme acquise. Or les soins transculturels exigent de l’expert qu’il quitte son statut d’expert pour devenir l’apprenti de son patient, lequel détient un savoir sur sa maladie. Pour comprendre comment un patient étranger vit et perçoit son désordre physique ou mental, il faut se mettre à l’écoute de son discours, de ses croyances, de ses valeurs, de ses représentations, voire de ses mythes et légendes. Cette attitude demande un effort spécifique pour quitter la position d’autorité et écouter la raison des autres : l’humilité, « condition préalable à ce processus » pour les auteurs de l’article. Quitter la position d’expert ne signifie pas renoncer à son expertise, mais d’ouvrir en soi un espace d’écoute et de compréhension pour des références et un savoir autres, en dehors ou même très éloignés du champ étroit de sa propre expertise. C’est là un réel défi, comme le remarque Laurent Combalbert, ancien officier du raid et négociateur de crise : « L’humilité n’est pas une chose naturelle chez les gens qui ont le sentiment d’être des experts. Or, en négociation, elle est fondamentale. Elle permet de remettre constamment en question les méthodes et les techniques utilisées, et elle pousse chaque négociateur à accepter que les situations de crise qu’il gère puissent être toutes différentes les unes des autres et nécessiter des analyses nouvelles à chaque fois3. »

Dans la pratique, l’humilité culturelle peut se manifester de multiples façons. Le document du Centre d’apprentissage interculturel canadien donne quelques pistes : pas de sentiment de supériorité, autodérision en cas d’erreur, écoute des critiques, sollicitation de l’expertise culturelle des locaux. Prenons un exemple très concret pour illustrer ce phénomène. Il provient d’un article d’Alison Willis et William Allen de l’université de Sunshine Coast4. Les auteurs s’appuient sur le témoignage d’une chercheuse australienne, professeure invitée en Ouganda pour mener une étude auprès des enseignants locaux. Après avoir « transpiré » durant ce projet, elle en est revenue avec l’idée que « les pratiques de recherche interculturelle ont besoin d’aller au-delà de la simple notion de sensibilité interculturelle et de s’emparer avec conviction de celle d’humilité culturelle ».

Ce besoin d’humilité culturelle s’est fait sentir dès les premiers entretiens avec les enseignants locaux. Pour commencer, elle leur a posé une question très simple : « Quelles sont vos expériences avec les enfants et leurs études en Ouganda ? » Or, plus d’une fois, il lui a été répondu : « Je ne connais pas la réponse à cette question. » Une réaction qui peut surprendre de la part de professionnels, et même exaspérer. Pour la comprendre, il faut saisir comment fonctionnent les références locales quant au savoir, à l’éducation, à la relation enseignant/étudiant et à la perception des Occidentaux par les Ougandais. La chercheuse explique : « Ayant été éduqués dans un système dominé par les examens, certains des enseignants interrogés ont eu l’impression que cette femme d’Australie était là pour tester leurs connaissances. Alors, au lieu de perdre la face avec une réponse incorrecte, ils ont choisi de ne pas répondre à la question. »

Aussi simple soit-elle, la question posée par l’Australienne comporte en fait deux implicites propres à sa propre culture. D’une part, elle suppose une communication directe et explicite via le jeu des questions/réponses, ce qui n’est pas forcément le meilleur moyen d’obtenir des informations dans certains contextes culturels plus indirects et plus contextuels dans l’expression orale. D’autre part, elle implique que la personne interrogée soit à l’aise pour communiquer sur ses expériences et ses opinions personnelles, ce qui n’est pas non plus une disposition universelle.

La chercheuse n’insiste pas et prend le temps d’écouter et de comprendre l’expertise culturelle des Ougandais sur eux-mêmes : « L’un des participants a expliqué que lors de son éducation formelle, de l’école primaire à l’université, il n’a jamais eu une seule fois l’opportunité d’exprimer des idées en dehors des conditions d’examen. Il a affirmé que pas une fois le professeur ne lui a demandé son opinion dans la salle de classe. Au contraire, il venait d’un système où l’information devait être mémorisée et reproduite dans les conditions d’un test. Il pensait fermement que ce type d’éducation avait ôté à son peuple la confiance de s’exprimer par soi-même, de parler avec des étrangers et de penser de façon autonome. »

Si elle avait conservé son attitude initiale, les réponses auraient été soit inexistantes soit inexploitables, car données pour correspondre à une idée que les enseignants se font de ce qui est correct comme réponse ou, tout simplement, pour lui plaire en répondant ce qu’elle désirait entendre. Pour sortir de cette situation, l’Australienne a compris qu’elle devait inverser la relation et, au lieu de se trouver en surplomb comme le maître qui interroge l’élève, devenir l’étudiant ou l’apprenti des Ougandais. Elle a réalisé cette démarche en leur expliquant combien leurs réponses avaient de la valeur. Elle a orienté leur attention sur l’importance de l’information pour elle, ignorante de leur culture et se soumettant avec bienveillance à l’expertise de ses interlocuteurs : « Quand ils ont compris que leurs histoires contenaient une valeur remarquable pour moi, ils se sont détendus et ont librement partagé leurs mythes, leurs légendes et leurs expériences. »

Quitter la position de surplomb culturel, neutraliser le jugement de valeur, être conscient de son ignorance, se soumettre à l’expertise culturelle des autres, valoriser le savoir local pour trouver des stratégies d’ajustement, voilà autant d’attitudes qui définissent l’humilité dans les relations interculturelles.

• Le levier de la relation positive

L’anecdote du diplomate prenant son poste en Arabie Saoudite nous renvoie à un second écueil dont les Français n’ont pas le monopole, mais qui est très présent chez eux : l’expression du négatif en public. Ici, le mécontentement s’est en outre manifesté par de l’ironie (« Dites donc, ils n’ont pas l’air très vifs, vos invités… »), une option catastrophique à l’international. Il est frappant de constater combien les partenaires étrangers des Français témoignent de la fréquence de ce phénomène.

Lors de formations interculturelles, il est toujours très instructif de faire travailler ces partenaires étrangers en sous-groupes pour qu’ils racontent leurs expériences de coopération à partir des grilles de lecture des relations interculturelles apportées par le formateur. Récemment, vingt-quatre Asiatiques venant de Hong Kong, de Singapour et de Thaïlande et travaillant dans leurs pays respectifs avec des Français pour une grande entreprise de btp, ont fait part d’un retour d’expérience identique. Ils ont expliqué que lors des réunions de lancement de projet, chaque participant est invité à proposer une suggestion pour le plan d’action. Or, lorsqu’ils expriment leur proposition, les ingénieurs français présents s’exclament que « non, ce n’est pas possible ! », que « ce n’est pas réaliste ! », ou bien, s’ils ne parlent pas, manifestent du négatif par le langage corporel : moue désapprobatrice, grimace d’agacement voire sourire ironique. Quand on leur demande ce qu’ils ressentent alors, ils disent qu’ils ont l’impression qu’on vient de leur lancer une brique en plein visage. Conséquence : lors de la réunion suivante, ils se taisent par crainte de la réaction frontale de désapprobation, vécue comme violente et agressive, alors même qu’ils ont de nombreuses idées et des points de vue précieux pour le projet.

Or, j’ai entendu la même anecdote rapportée par des Brésiliens, des Marocains, des Ivoiriens, des Sénégalais et des Camerounais. Cette fréquence doit nous interpeller. Les Français ne sont assurément pas les seuls à exprimer le négatif en public, mais ils le font plus que les autres et cette attitude n’est pas compensée par une expression du positif quantitativement comparable. Alors que dans la plupart des cultures du monde on a tendance à intérioriser le négatif en public et à extérioriser, voire à exagérer, le positif, les Français font l’inverse. Le centre de gravité dans l’expression des émotions reste le négatif.

C’est que, déjà entre Français, il est difficile de donner ou de recevoir un compliment, comme si celui-ci pouvait dissimuler une intention malveillante. N’est-il pas un moyen pour obtenir quelque chose du complimenté ou le préparer à une évaluation négative ? Est-il sincère ? Ne cache-t-il pas de l’ironie ? Par conséquent, il y a en France un fort déficit de feedback positif – allons directement droit au but et évoquons ce qui fait défaut –, d’où de nombreuses maladresses qui naissent de cette tendance à pointer du doigt le verre à moitié vide.

Un manager français travaillant pour une entreprise américaine à New York en a fait l’amère expérience. Le directeur américain lui demande de choisir parmi ses quatre subordonnés celui qui sera promu à un poste supérieur. Après avoir mené des entretiens, il sélectionne donc le meilleur candidat, puis explique en tête à tête aux trois autres pourquoi il ne les a pas choisis : ils manquaient de telle ou telle compétence et ne maîtrisaient pas telle ou telle dimension du poste à pourvoir. Le lendemain, l’un des subordonnés se retrouve en arrêt maladie, encore sous le choc d’une évaluation aussi négative. Le directeur fait alors comprendre au Français qu’il ne faut surtout pas procéder comme il l’a fait, qu’il aurait fallu dire au subordonné non sélectionné qu’il maîtrisait telle compétence, qu’il était en train d’acquérir telle autre, qu’il était en progrès dans tel domaine, qu’il serait certainement en pleine possession des compétences nécessaires pour ce poste à tel ou tel horizon. Il fallait donc partir du verre à moitié plein, ou même plein à vingt ou dix pour cent, et ne pas tout de suite pointer le verre à moitié vide. Relevons également avec cet exemple qu’il reste tout un champ à explorer dans ces questions interculturelles : le risque d’accroissement des risques psychosociaux.

Pour saisir toutes les implications de ces anecdotes et, finalement, pour mettre en évidence les enjeux majeurs des relations interculturelles, il faudrait examiner attentivement les systèmes éducatifs de pays cibles. Si les Ougandais ne répondent pas directement aux questions, c’est que le jeu des questions/réponses est réservé au contexte des examens scolaires. Si les Français pointent en priorité le verre à moitié vide, cela provient certainement d’une habitude prise à l’école de mettre en avant les fautes et d’accéder rarement à la meilleure note. Lorsqu’un professeur britannique de langue anglaise dans une grande école en France explique qu’en Grande-Bretagne on forme les enseignants à toujours faire trois évaluations positives avant la moindre évaluation négative, on comprend d’emblée les conséquences que cela entraîne en termes relationnels dans le contexte professionnel. Il est lassant d’entendre autant de partenaires étrangers travaillant à distance avec les Français dire à leur sujet : « Nos collègues ne nous contactent que pour les problèmes ! » Et il est encore plus lassant de devoir insister avec les Français sur ce qui semble pourtant une évidence : n’espérez pas obtenir une coopération de la part de vos partenaires étrangers pour résoudre un problème si au préalable vous n’avez pas travaillé à bâtir une relation positive avec eux.

Les enjeux ne sont pas minces : il est essentiel de comprendre que, dans un monde complexe où les concurrents des entreprises françaises sont de plus en plus nombreux et issus de pays souvent inédits, les partenaires et les clients des Français ont désormais un vaste choix pour décider avec qui développer des affaires. Le formateur en management interculturel occupe une position privilégiée pour constater que certains concurrents viennent de pays où l’on fait traditionnellement preuve de contrôle de soi et d’humilité culturelle, où il est socialement inacceptable d’exprimer directement et en public le négatif, où l’ironie, plus qu’une impolitesse, est une insulte, où le levier des émotions positives est activé en permanence. Or ces concurrents se projettent aussi à l’international pour conquérir des marchés dans des pays où l’on retrouve toutes ces dimensions culturelles. Ainsi, un Saoudien appréciera les interactions avec les Coréens car ceux-ci savent préserver la face de leur interlocuteur, n’évoquent pas le négatif en présence des subordonnés, n’expriment pas de jugement de valeur en parole ou par des expressions faciales, s’inscrivent dans des relations sur le long terme, autant d’attitudes qu’ils pratiquent entre eux. Même si les Coréens ont d’autres défis interculturels à relever, notamment leurs pratiques managériales trop rigides, voilà qui crée une proximité culturelle et un climat favorable pour le développement des relations d’affaires avec les Saoudiens.

• Penser au-delà du management interculturel

Cette présentation d’une partie des défis que doivent relever les Français quand ils sont en interaction professionnelle avec des étrangers n’est finalement qu’une ouverture vers des questionnements qu’il est urgent d’approfondir pour une meilleure intégration des enjeux interculturels abordés sous l’angle stratégique de la sécurisation et du développement de l’activité des entreprises à l’international.

Ces enjeux ne sauraient se résumer à une simple culture générale sur les pays cibles. Ils doivent être définis en fonction d’objectifs précis pour la recherche d’informations utiles, autrement dit de renseignements à dimension culturelle. Une conquête de marché en Arabie Saoudite ne commande pas le même besoin en renseignements culturels que la mise en place d’une équipe franco-saoudienne d’ingénieurs. Une approche purement technique de ces projets mène aujourd’hui à l’échec.

Le renseignement culturel perdra de sa pertinence opérationnelle si les acteurs font preuve d’incompétence interculturelle. Nous avons besoin d’une grille de lecture des défis et obstacles français au développement des compétences en question, tout comme les Américains ou les Allemands doivent réfléchir aux obstacles et défis américains ou allemands pour ces mêmes compétences.

Il ne faut ni renoncer à être français à l’international ni devenir chinois pour faire des affaires avec des Chinois ou brésilien avec des Brésiliens, mais il est essentiel de procéder aux ajustements qui conditionnent la relation interculturelle. Parmi ceux-ci : l’humilité culturelle, la retenue sur le négatif en public et la construction d’une relation positive sont les fondamentaux à partir desquels peuvent se déployer les autres compétences interculturelles.

Nous avons besoin d’études de cas et de grilles de lecture sur les défis interculturels de nos nouveaux concurrents. Par exemple, quels sont les points forts et les points faibles sur le plan interculturel des Coréens dans les pays du Golfe ? Des Chinois en Afrique de l’Ouest ? Des Japonais en Inde ? Il s’agit d’identifier certaines bonnes pratiques et les marqueurs de différenciation. Ne sous-estimons pas non plus la capacité de certains de nos concurrents à produire ce travail de regards croisés à notre sujet afin de s’emparer de parts de marché dans des pays où les entreprises françaises sont performantes.

Enfin, il apparaît que l’expression « management interculturel » ne convient plus pour aborder l’ensemble de ces problématiques, car elle réduit les enjeux interculturels aux seules pratiques managériales. Il faudrait plutôt parler de gestion des risques interculturels ou bien d’intelligence culturelle, le complément ou l’autre face de l’intelligence économique.