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N°3 | Agir et décider en situation d’exception

Gilles Le Cardinal

Fédérer et stimuler les énergies, construire pour faire face aux situations de crise

Enseignant-chercheur en conduite des procédés industriels pendant 10 ans, j’ai donné une nouvelle orientation à ma carrière en 1983, à la suite d’une expérience d’accompagnement bénévole d’adultes handicapés mentaux, dans leurs chemins d’autonomisation.

À leur écoute, j’ai voulu comprendre comment se construit et se détruit la confiance en soi et en l’autre, la genèse des conflits et leurs possibles résolutions, la transformation d’un groupe de personnes en une équipe performante.

J’ai, pour cela, changé de discipline, et j’ai monté, en coopération avec un spécialiste de la sécurité des systèmes, une équipe de recherche regroupant les thèmes « Communication et Sécurité ». Nous avons cherché à comprendre les causes d’échec de la communication humaine et les façons d’y remédier. Ce travail de recherche nous a conduits, avec l’aide de l’Agence national de valorisation de la recherche (anvar), à développer une méthode pour construire la confiance, résoudre les conflits et assurer une coopération durable dans une organisation. Nous avons intitulé cette méthode PAT-Miroir pour Peurs, Attraits, Tentations en Miroir.

Face à l’incertitude croissante, à la complexité des problèmes, à la croissance des risques et à notre besoin de donner du sens à notre vie, contribuer à construire des équipes efficientes devient un besoin de plus en plus ressenti et exprimé. C’est le sujet d’une thèse que je dirige en co-tutelle avec l’université de Sherbrooke, au Canada. C’est également l’objet du travail que nous menons en Picardie, avec l’Institut national de l’environnement industriel et des risques (ineris), dans les sites porteurs de risques majeurs, dits seveso ii, où la confiance dans les équipes joue un rôle capital avec celui des procédures et des normes.

C’est aussi ce que nous dit Régis Debray dans un de ses derniers livres, Les Communions humaines :

« Comment s’engendre l’individu collectif ? Un singulier pluriel ? Un tous ensemble ? À partir d’un tous à la fois ?

C’est la question qui est devenue la plus taraudante, la plus lancinante et frustrante, qui rôde un peu partout, et dont nous avons perdu le mode d’emploi. Comme si c’était le mode d’emploi dont nous avions le plus besoin qui nous avait été subtilisé. Il n’y a pas de notice pour l’union des cœurs. »

C’est ce mode d’emploi que nous cherchons en équipe depuis plus de 20 ans ! Or, la situation de crise est à la fois une mise à l’épreuve de la solidité d’une équipe qui veut y intervenir, l’occasion qui va contribuer à la construire et le test qui va permettre à ses potentiels de se déployer. Elle constitue le juge de paix de l’intérêt de toutes nos recherches.

Les questions que je souhaite traiter aujourd’hui peuvent s’exprimer ainsi : comment motiver les équipiers à s’engager, comment les entraîner à y déployer tous leurs talents, comment limiter les risques d’abandon ? Ne faut-il pas connaître la pâte humaine, comprendre de quoi est faite la personne, comment répondre à ses besoins et ses désirs de savoir, de pouvoir, de relation et d’estime de soi ?

Nous allons illustrer ces questions et ces pistes à travers le témoignage d’une action collective en territoire contaminé par la catastrophe de Tchernobyl ; c’est une crise de longue haleine, encore en cours, dont nous essaierons de tirer les enseignements, aussi bien pour l’équipe d’intervention que dans les stratégies à mettre en œuvre pour instaurer un réel partenariat avec la population pendant cette action. Nous en déduirons une éthique relationnelle, dont l’objectif est de construire la confiance pour stabiliser la coopération et faire de notre activité professionnelle un temps de croissance humaine, individuelle et collective.

  • La crise

Ce qui caractérise une situation de crise, c’est que les moyens traditionnels ne suffisent plus à faire face à la situation, à cause de l’explosion des informations à traiter et la multiplicité des problèmes difficiles à traiter dans l’urgence. Les désirs se font nostalgiques en rêvant au retour à la situation antécédente, ce qui, en général, est impossible.

Pour gérer la crise, il est nécessaire de mettre en place un nouveau mode de management qui introduise des tiers, un apport extérieur de moyens, d’informations, de compétences, d’énergie.

La crise va puiser dans un capital confiance qui provient du passé dans l’équipe d’intervention, pour faire face à la situation avec le maximum d’efficience, sans remettre en cause en son sein les places, les compétences, les ordres, et pallier la perte de sens et de confiance de l’équipe en place, sujette au stress de l’inhibition de l’action.

La situation de crise doit donc être précédée, au sein de l’équipe d’intervention, d’une phase de formation, d’entraînement, de simulation, dans le double but de réaliser les apprentissages indispensables à chacun, de mettre en place les outils de coordination (système d’information, codes, procédures…) et de construire la confiance dans le groupe, qui permettra l’efficacité ultérieure des relations dans l’équipe.

Il est important que la situation de crise soit donc déclarée « ouverte » et que tout le monde soit synchronisé pour le début de l’intervention, une fois les phases de son déroulement préparées et connues de tous, et que chacun dispose du matériel nécessaire pour tenir sa place.

Après l’action, la crise doit être déclarée « terminée », tous les participants à l’action informés de cette situation pour que le fonctionnement normal reprenne son cours. Le fonctionnement intérieur devra en général être modifié pour tenir compte des changements irréversibles qui se sont opérés pendant la crise, ou des phénomènes cachés qu’elle a révélés. Une réunion de concertation doit donc être organisée entre l’équipe externe qui est intervenue et l’équipe en charge de la situation normale, pour partager sur ce qui a été fait et ce qui a changé.

Un débriefing doit être organisé enfin dans l’équipe d’intervention pour un retour d’expérience permettant de tirer les leçons de la crise :

stratégies efficaces ou erronées, bonnes ou mauvaises pratiques, stratégies clandestines apparues lors de l’intervention ;

évaluation des procédures et des compétences ;

évaluation du matériel et des moyens (cahier des charges du nouveau matériel, listing des moyens à acquérir…) ;

nouvelles connaissances à acquérir ou produites pendant l’intervention ;

nouvelles formations à mettre en place ;

nouvelle culture à maîtriser : vocabulaire, procédures, stratégies.

  • La crise permanente de longue durée
  • La catastrophe de Tchernobyl

Le 26 avril 1986, la tranche 4 de la centrale de Tchernobyl échappe au contrôle de l’équipe de physiciens de Moscou venue faire des tests de son comportement lors des changements importants de puissance. Deux cents tonnes de produits radioactifs s’échappent dans l’atmosphère (à Hiroshima et Nagasaki, la bombe A ne contenait que 2 kg). Il faudra plus de deux mois d’effort et 600 000 liquidateurs pour limiter les conséquences catastrophiques de l’emballement du réacteur.

1er mai 1986 : Les écoles de Biélorussie défilent sous la pluie chargée de césium et d’iode radioactif, car les autorités ont caché à la population la gravité de l’accident ; ce dernier ne sera dénoncé par la Suède que 8 jours après l’accident. Sept cents cancers de la thyroïde en Biélorussie ont été la conséquence de l’irresponsabilité des autorités dans la phase A de cette catastrophe qui a duré trois semaines (au-delà desquelles l’iode radioactif a disparu).

Les nuages radioactifs chargés principalement de césium, strontium et plutonium ont transporté les radionucléides en Ukraine, en Biélorussie et en Russie, principalement. On sait qu’en France une trentaine de sites d’environ 1 km2 ont été touchés en Corse, en Provence et dans les Vosges.

Dans la période qui a suivi, trois zones ont été circonscrites :

la zone d’exclusion totale, plus de 40 curies au km2, avec destruction des maisons et interdiction d’y pénétrer ;

la zone de relogement obligatoire, entre 15 et 40 curies au km2 (700 000 personnes âgées refusent de quitter la région et y demeurent encore) ;

la zone de relogement volontaire, entre 1 et 15 curies au km2, qui compte 2,4 millions de personnes en Biélorussie, 2,2 en Ukraine, 1 million en Russie, soit, au total, près de 6 millions de personnes concernées.

C’est dans cette zone que nous sommes intervenus en 1996, soit 10 ans après la catastrophe.

Pendant ces dix ans, voici quelles étaient les consignes officielles qui étaient en cours dans ces territoires :

interdiction d’avoir des vaches et d’en boire le lait ;

interdiction de cueillir des myrtilles, des champignons et de les vendre ;

mesure de l’anthropogammamétrie des enfants tous les ans, et séjour dans des sanatoriums ou villages vacances, 1 à 2 mois par an, avec nourriture saine pour un retour de l’anthropogammamétrie sous la norme.

En 1991, une deuxième catastrophe affecte le pays, l’explosion de l’ex-URSS, entraînant l’indépendance de la Biélorussie, ce qui se révèle être un désastre économique, avec la monnaie en chute libre, puis la séparation du rouble russe et biélorusse : en 1991, 1 dollar = 1 rouble ; en 1996, 1 dollar = 1 500 roubles ; en 2001, 1 dollar = 1 500 000 roubles ; cela a entraîné la création du nouveau rouble, équivalent à mille roubles anciens.

  • Les analyses de la situation

Les études sociologiques qui ont précédé notre intervention ont montré que :

la situation sanitaire des enfants est catastrophique. À Olmany, village de 1 200 habitants, où nous sommes intervenus pendant trois ans, 85 % des enfants sont reconnus par les médecins en mauvaise santé.

la nourriture vendue dans les magasins d’État est aux normes internationales, mais 80 % de celle qui est réellement consommée dans les territoires contaminés est hors norme, parce que produite sur les lopins de terre personnels, sans aucun contrôle.

les traitements des champs, à la chaux, permettent aux kolkhozes de produire des céréales, de la viande et du lait aux normes, mais il n’en est pas de même chez les producteurs familiaux.

Contrairement à ce que pense l’Unesco, la population ne souffre pas de radiophobie, mais d’une situation réellement catastrophique sur le plan sanitaire et économique (une production agricole coûte 20 % de plus pour que sa radioactivité soit en dessous de la norme). Il ne s’agit pas non plus, comme d’autres le croient, d’un problème d’information des populations, à qui il suffirait de donner des consignes claires pour que la situation soit réglée. Mais tout le monde sait que ces consignes sont connues sans être appliquées. La communauté internationale ne veut pas prendre en compte ce problème qui inquiète les lobbies du nucléaire. Presque toutes les études sanitaires concluent d’ailleurs que la catastrophe de Tchernobyl n’a fait que 32 morts et un millier de cancers de la thyroïde, dus à la phase A de la catastrophe. Le phase B, qui va durer 300 ans, est sans danger sur la santé des populations, compte tenu des faibles doses en jeu, affirme-t-on jusque dans les rapports officiels. Cette position, en totale contradiction avec les statistiques Biélorusses ne peut plus être défendue aujourd’hui.

Une équipe pluridisciplinaire, financée par la Communauté européenne, décide donc d’intervenir pour comprendre la situation et agir pour améliorer la qualité de vie dans les territoires contaminés, avec l’accord du ministère biélorusse des Situations exceptionnelles. L’équipe s’installe pour trois ans, au rythme de 10 jours tous les 3 mois, à Olmany, petit village volontaire pour cette aventure.

  • La situation à notre arrivée

« La catastrophe de Tchernobyl est un arbre qui pousse », nous disaient les habitants. Cependant, le césium voyant sa radioactivité baisser de 1 % par an, nous pensions que la situation devait très lentement s’améliorer. Or, nous avons découvert qu’effectivement la radioactivité des lopins cultivés augmentait de 25 % par an, à cause des cendres (hautement radioactives) qui y étaient répandues pour améliorer la qualité du sol…

La population a un rêve : le retour à la situation antérieure à l’explosion de la centrale de Tchernobyl, et à l’éclatement de l’ex-URSS. Elle est totalement démoralisée : « Nous vivons un grand malheur », ne cesse-t-elle de répéter sans pour autant agir pour améliorer la situation : « La radioactivité est partout, il n’y a rien à faire ; que vont devenir nos enfants, car pour nous c’est trop tard. » L’angoisse omniprésente paralyse les énergies et replie la population sur elle-même.

Mais il faut d’abord comprendre l’ampleur de la catastrophe qui a détruit toutes les valeurs ; voici comment :

le bien (cueillir des myrtilles, des champignons, aller en forêt, nourrir son enfant) est devenu un mal (rendre son enfant malade) ;

le bon (les myrtilles, les champignons, le lait, les poissons) est devenu mauvais (pour la santé) ;

le beau (la nature, la forêt) cache le laid (le césium, la radiation invisible) ;

le juste (tout le monde égal) est devenu injuste (produire du blé coûte 20 % de plus en territoire contaminé, un village bénéficie des aides et pas d’autres, sans que les réalités de la contamination soient vraiment différentes) ;

le vrai est devenu faux (même les scientifiques ne nous disent pas la vérité) ;

le permis devient interdit (se promener, manger…).

Si la possibilité de partir est ouverte, l’ailleurs est encore plus angoissant : perte des racines, du travail, de son territoire, de sa maison, de sa parenté, et rejet, à l’image de pestiférés.

Donc, après le désastre :

plus de possibilité « de désir nostalgique crédible » : ce ne sera jamais plus comme avant, et pourtant on constate que tout le monde fait comme avant ;

plus « de désir mimétique » : le voisin est dans la même situation catastrophique et durable que moi. Les lointains ne s’intéressent pas à moi, et nous serons exclus si nous nous rapprochons d’eux.

On comprend, face à un tel traumatisme, que les solutions les plus apparemment irrationnelles apparaissent :

le déni : « ne me parlez plus de ça, il ne s’est rien passé » ;

le désespoir : « il n’y a pas d’avenir ici » ;

la fuite dans l’alcool : « la vodka nous guérira des radiations » ;

la survie individuelle : « manger aujourd’hui ce qu’on a, même si c’est pour mourir dans dix ans d’avoir mangé des produits contaminés » ;

le merveilleux : « les semences de blé sont déposées dans l’église, en espérant ainsi une récolte décontaminée » ;

la démission, le retour à l’enfance : « les autorités devraient régler ce problème, faire ce qu’il faut » ;

l’accusation : « c’est la faute des autorités, des médecins, des scientifiques, qui ne font pas leur travail ».

Que reste-t-il de solide, quelle est la pierre sur laquelle reconstruire, quelle est la motivation sur laquelle s’appuyer, quand la confiance de base est détruite ?

Les enfants : voilà le dernier refuge du désir de changement et d’action. C’est sur lui que nous nous sommes appuyés, pour stimuler et fédérer les énergies.

  • Construire une équipe d’intervention

La volonté d’agir pour améliorer les conditions de vie de ces populations abandonnées a permis la constitution d’une équipe pluridisciplinaire, sous la houlette d’un chef charismatique qui réussit à réunir le cepn, avec sa compétence en radioprotection, l’inapg, avec sa compétence en agriculture, Mutadis Consultant, avec sa compétence en sociologie du risque, et l’équipe Costech-UTC, avec sa compétence en communication et sécurité.

En plus de cette finalité claire, dont les voies et moyens étaient pourtant inconnus, ce qui nous a réunis est l’appartenance à un même réseau autour de la modélisation des systèmes complexes (Jean-Louis Le Moigne, Edgar Morin), qui constitue un fonds commun d’évidence scientifique solide, mais qui porte plus sur un état d’esprit que sur la connaissance de solutions toutes faites.

Comment construire une équipe agissant comme un seul homme, malgré des compétences et des cultures différentes, autour d’un chef de mission, clairement désigné, face à une telle incertitude ?

  • En organisant des journées où chaque équipe présente aux autres son histoire, ses connaissances, ses outils et ses méthodes, pour une identification des domaines de compétence respectifs.
  • En organisant une journée où nous mettons en commun tous les objectifs que nous aimerions atteindre en participant à cette intervention de longue durée : 80 objectifs et critères d’évaluation de la mission ont été exprimés par les dix membres de l’équipe.
  • En organisant l’expression des motivations de chacun et la construction d’une éthique du projet (nommé ethos) ; cela s’avérera essentiel pour faire face aux critiques qui viendront de toutes parts.
  • En mettant noir sur blanc nos engagements :

une mission de 10 jours tous les trois ans ;

une réunion de préparation avant chaque mission et une réunion de débriefing ;

un rapport pour chaque mission et un rapport semestriel.

Quels étaient nos points forts :

l’accord sur un objectif et une méthodologie d’intervention fondée sur la recherche de coopération avec la population ;

la solidarité entre nous, fondée sur un engagement clair, stabilisé par la confiance et un contrat de collaboration ;

une communication efficace fondée sur un fonds commun d’évidence et d’outils techniques ;

une organisation précisant les responsabilités et les domaines de compétence, les contributions et les rétributions de chacun.

Voilà quelques conditions à mettre en place pour une relation de qualité entre les membres de l’équipe, un transfert d’information efficace, un pilotage de l’action adapté au contexte et aux problèmes inédits à traiter.

Mais de nombreux problèmes demeurent et devront être traités au fur et à mesure de la mission :

les différences de culture, de valeurs, de sensibilité, d’expérience, d’information et de pouvoir ;

la liberté de chaque équipier et la difficulté de gérer l’interdépendance qui en résulte pour que l’équipe fonctionne comme un seul homme et que chaque personne s’engage librement au niveau où elle le souhaite ;

l’accord sur la finalité « amélioration des conditions de vie » ne suffit pas ; il faut expliciter les objectifs et sous-objectifs, les critères utilisés, et savoir à l’avance que parfois les intérêts et les priorités pourront être contradictoires.

L’équipe doit se sentir libre de ses décisions, dans un champ de contraintes bien identifiées et acceptées, rationnelle dans ses choix de moyens et de stratégies. Les hommes étant faillibles, cela implique des procédures de traitement des erreurs commises qui ne dégénèrent pas en conflit permanent. L’équipe est confrontée alors à deux risques :

la fusion des équipiers dans le groupe et la perte d’identité individuelle ;

l’explosion de l’équipe par antagonisme d’intérêts, différences de points de vue, priorités inversées.

Une équipe a toujours deux objectifs : réussir sa mission et assurer la qualité des relations en son sein. Tous les équipiers doivent savoir que la coopération est instable et que chacun doit mettre du bois dans le feu pour la stabiliser. Savoir gérer la confiance à accorder aux autres, ni trop ni trop peu, fait partie des qualités du chef, mais aussi de chacun des membres de l’équipe. Les qualités des membres de l’équipe doivent être :

le souci de l’autre ;

le don de soi ;

la bonne gestion des confiances ;

la connaissance de ses compétences, de ses limites et de celles des autres ;

l’acceptation des reproches et le travail sur ses erreurs ;

l’art de faire des reproches acceptables et féconds.

Une équipe est une collectivité d’activités unies par un projet, capable d’énergie, de volonté et d’intelligence. Cela pose trois problèmes :

la façon dont le groupe est structuré (structure mécanique : chacun est une pièce, structure organique : chacun assure une fonction, structure du marché : chacun est à la fois client et fournisseur) ;

assurer l’engagement des membres jusqu’à la fin de la mission. On sait que cela dépendra de la façon dont les pouvoirs sont exercés ;

le mode d’exercice du pouvoir : les ordres doivent être exécutés, comment sont-ils élaborés ? Comment sont prises les décisions ? Comment sont réalisées les évaluations ? Comment sont effectuées les délégations ?

Il faut souligner que pour exercer son pouvoir on peut se fonder sur la peur, le respect, le calcul ou la confiance ; cela peut varier selon les circonstances ; mais, sans respect ni confiance, rien de durable ne peut se produire.

  • Construire la confiance avec la population

Les autorités nous recommandaient de ne pas travailler avec les paysans – qui sont ignorants, disaient-ils –, mais avec les scientifiques, dans les instituts, à Minsk, qui, eux, savent. Nous avons voulu, au contraire, considérer les habitants des zones contaminées comme les experts de la situation et de leur territoire, et nous nous sommes installés dans une maison du village, à quatre heures de route de Minsk. Notre équipe a essayé de rétablir une relation de confiance avec les gens du village, en travaillant avec eux sur une période de trois ans, sans négliger d’informer les autorités et les scientifiques de Minsk du travail réalisé.

Voici, brièvement résumées, les étapes de la reconstruction de la confiance, vécues en Biélorussie :

  • 1.Se mettre à l’écoute des espérances et des besoins de la population.

En arrivant là-bas, nous n’avions pas de réponses à leurs problèmes ; nous avons appris ensemble, avec les paysans, à mieux les identifier et à y apporter des réponses. Nous avons constitué des groupes de travail avec des objectifs construits à partir de ce que nous avait dit la population : par exemple, création d’un groupe « du lait pur pour nos enfants », phrase récurrente prononcée une dizaine de fois par des mères de familles.

  • 2.Apprendre à la population à se servir des outils de mesure de la radioactivité et à faire des diagrammes, pour avoir enfin des informations fiables et interprétables.
  • 3.Ne pas construire des représentations des risques indépendamment d’eux.

À partir de leurs mesures, nous avons construit ensemble des cartes situant les lieux dangereux : le tas de foin, le foyer où l’on fait la cuisine au bois, extrêmement radioactif, à cause de la cendre, les champs les plus contaminés. On devient alors naturellement prudent quand on comprend où est le danger. On prend les précautions nécessaires, en gérant le risque. Mesurer la quantité de becquerels contenue dans les plats servis aux enfants est très astreignant, mais c’est une habitude à prendre, parmi d’autres. Conscient du danger, on invente des stratégies. On découvre ensemble des marges de manœuvre. Mais la santé des enfants ne s’améliore malheureusement pas immédiatement, car il faut du temps avant que les effets des mesures prises se fassent sentir. Des solutions innovantes apparaissent : faire deux tas de foin, l’un peu contaminé, l’autre très contaminé, ce qui permet, comme nous l’expliquerons, de gérer la radioactivité du lait.

  • 4.Évaluer les résultats.

Nous avons travaillé avec une cinquantaine de personnes du village et nous affichions les résultats pour le reste de la population. C’est lorsque la radioactivité du lait a commencé à baisser, ainsi que la quantité de radionucléides présente dans le ventre des enfants, que la confiance s’est reconstruite. La confiance ne se construit pas sur des paroles, mais sur des faits.

  • 5.Enfin, nous avons pris conscience que nous avions élaboré ensemble une culture pratique pour la gestion des risques de la vie en territoire contaminé. Nous avons cherché à la communiquer au reste du village, notamment à travers l’école, les professeurs et les enfants, en utilisant la même pédagogie ; ces derniers sont devenus les moteurs du changement en demandant à leurs parents d’appliquer à la maison ce qu’ils avaient découvert en classe. Cela a conduit les paysans à présenter eux-mêmes les découvertes qu’ils ont faites à l’Académie des sciences de Minsk, puis dans un séminaire international que nous avons organisé dans le chef-lieu du district.

En réponse à une question naïve qu’ils nous avaient posée, « si une vache très contaminée mange du foin propre, au bout de combien de temps son lait sera propre ? », nous n’avions rien trouvé dans la littérature scientifique, mais nous avons mis au point un protocole, qu’une paysanne a appliqué pour découvrir, à la stupéfaction générale, que la réponse était : deux jours… Cela ouvrait la possibilité de gérer, au jour le jour, la radioactivité du lait de sa vache à partir de la connaissance de la radioactivité du foin (d’où les deux tas de foin).

  • Mettre en place l’éthique relationnelle

Après avoir effectué par un travail de recherche cette extraction des bonnes pratiques et stratégies, nous avons cherché à dégager une éthique de la relation plus générale qui soit aussi bien applicable aux interactions au sein de l’équipe d’intervention elle-même que lors des rencontres avec la population locale.

Nous proposons de distinguer ces quatre niveaux, qui constituent une véritable éthique relationnelle pour construire la « maison confiance » :

les fondations sont construites par le respect de l’être, avec ses qualités, ses défaillances, sa liberté, et qui se met en œuvre par le non-jugement de l’être de l’autre et le fait de susciter une adhésion libre. La personne est ainsi reconnue dans son identité ;

au rez-de-chaussée, la légitimité de la place, d’où chacun peut prendre des initiatives, sans vouloir la place de l’autre. C’est le rôle du responsable de mettre chacun à sa juste place en évitant « le désir mimétique » dont parle René Girard. Cela nécessite un comportement de non-violence et une identification précise des compétences de chacun et de sa capacité à assumer une responsabilité qu’il faut solliciter, sans la dépasser. La personne retrouve sa dignité, sa responsabilité et ses marges de manœuvre, sa place et sa contribution à la réussite du projet ;

au premier étage, la loyauté de la parole : ce qui est dit est vrai ; l’engagement et la promesse seront tenus. Ce qui se traduit concrètement par le non-mensonge, qui n’est pas la transparence, qui, elle, est source de violence, ni « la langue de bois », qui annule tout désir de communication. La personne retrouve l’intérêt du dialogue d’adulte à adulte et de la négociation, qui aboutit à des conclusions qui seront appliquées ;

au dernier étage, nous atteignons le niveau de la confiance dans la prise de risque, l’alliance passée avec l’autre pour la réalisation d’un projet complexe et risqué qui ne réussira que grâce à la non-trahison des règles, qu’il est important d’avoir définies ensemble. La personne retrouve alors le droit de faire des projets en s’alliant avec d’autres, aux comportements complémentaires, pour atteindre des objectifs construits ensemble.

  • Conclusion

« Toute personne se comporte de la façon la plus satisfaisante à ses yeux, compte tenu de sa représentation du monde. Toute personne construit les représentations qui justifient à ses yeux ses comportements. »

Fédérer les énergies, favoriser la coopération, construire la confiance : trois objectifs reliés qui impliquent tous trois qu’un groupe construise une représentation du monde commune, permettant à l’équipe d’agir comme un seul homme, de la façon la plus satisfaisante pour tout le monde, compte tenu de cette représentation partagée.

Construire ensemble une représentation d’une situation devient donc la clef de la construction d’un groupe soudé, mettant en commun son énergie, son intelligence et ses compétences pour atteindre un objectif dont on a défini ensemble les étapes et précisé les sous-objectifs, chacun reconnu et respecté dans son identité unique, se sent légitime à sa place, loyal dans sa parole, fiable dans les prises de risques ajustées.

Notre demande à tous n’est-elle pas de donner du sens à notre vie présente, de nous donner un avenir à travers un projet attirant, en créant un contexte relationnel où l’on se sent en confiance, en faisant appel à nos qualités spécifiques : cela permet la révélation et la reconnaissance de chacun et, grâce à chacun, de son identité unique.

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