Qu’une revue éditée par l’armée de terre s’intéresse au courage, quoi de plus normal ? Qu’elle s’intéresse au courage intellectuel semble déjà plus surprenant. Qu’elle veuille associer cette expression à la stratégie est pour le coup déconcertant. En effet, il y a comme une sorte de défiance entre les militaires et les intellectuels. Pour les militaires, les intellectuels apparaissent souvent comme des professeurs Nimbus éloignés des réalités et du terrain, et souvent irresponsables. Quant aux intellectuels, il n’est pas rare qu’ils considèrent les militaires comme des bêtes de somme un peu ignares, dont la discipline professionnelle serait l’obstacle à toute spéculation. La tête et les jambes, l’esprit contre le corps. Derrière ces poncifs se cachent pourtant des rapports plus subtils. Tout d’abord, la stratégie n’est pas une chose exclusivement militaire : un Raymond Aron, un Edward Luttwak ou un Joseph Henrotin sont des stratégistes civils. Quant au courage intellectuel, personne n’a jamais affirmé qu’il fût l’apanage des intellectuels. Il paraît donc nécessaire de creuser un peu ces rapports qui sont plus enchevêtrés qu’il n’y paraît à première vue.

• Du courage au courage intellectuel

« Quant au courage moral, il est fort rare celui de deux heures après minuit ; c’est-à-dire le courage de l’improviste qui, en dépit des événements les plus soudains, laisse néanmoins la liberté d’esprit, de jugement et de décision » (Napoléon).

• Le courage, conscient ou inconscient ?

Le courage est une activité généralement individuelle. Michel Goya a ainsi montré1 que dans les actions héroïques d’unités militaires, il suffisait qu’une très faible proportion de leaders adopte une attitude courageuse pour que l’ensemble du groupe suive, dans une véritable « dynamique ». Pour surmonter la peur2, celui-ci est un refuge et chacun imite les autres jusque dans leur courage. Le groupe est courageux, mais le plus courageux en son sein est celui qui, le premier, s’est lancé en avant. Souvenons-nous de Bonaparte sur le pont d’Arcole : certes l’image a été retravaillée (on pratiquait déjà la propagande si on ne connaissait pas le mot), mais elle renvoyait à une réalité connue et expérimentée. Hormis ces cas collectifs, nous avons plutôt à l’esprit l’image d’un courage individuel. Dans ses livres, Jean-François Deniau s’est beaucoup intéressé au sujet3 et ses anecdotes mettent toutes en scène un individu, ce qui aura des conséquences pour la suite du raisonnement.

Raisonnement : voici un beau mot. Gardons-le pour évoquer ce courage. Le courage est-il irréfléchi, instinctif, ou peut-il être une affaire de raison ? À première vue, nous avons plutôt à l’idée quelque chose qui vient des « tripes », pourtant, la chose n’est pas aussi évidente. Là encore, Deniau est utile, qui nous donne un exemple de courage « réfléchi ». Le jeune aspirant est officier de quart, la nuit, sur un bateau traversant le Pacifique. Après avoir mis la barre sur le mode de pilotage automatique, il part faire sa ronde et... tombe à l’eau. Le navire poursuit sa route. Le jeune officier calcule alors : « Il est 4 heures du matin. Je connais le pacha, dès qu’il se rendra compte que je ne suis plus à bord, il fera demi-tour pour revenir sur la route à ma recherche. Il devrait s’en apercevoir à 6 h 30, une demi-heure pour effectuer des recherches à bord, il ne devrait revenir sur zone que d’ici 10 h 00. Donc, je dois nager pendant six heures. Dans six heures trente, cela ne servira plus à rien. » À 10 h 15, il voit apparaître au loin le bateau et est repêché.

Cette anecdote a sa place ici, non par sa valeur exemplaire, mais par sa conclusion : la pensée, outil de l’intellectuel, est utile au courage, y compris au courage physique. Pourtant, c’est un cas un peu rare et tous les courageux avec qui j’ai pu en parler évoquent une certaine transe, nécessaire pour mobiliser des ressources (mentales et physiques) qui accompagnent le reste des facultés, y compris les facultés intellectuelles. Le courage apparaît ainsi comme une forme de dépassement de la conscience du risque. La volonté (effet de la conscience) permet de dépasser la peur qui, elle, est conscience du danger. Un surcroît de conscience permet de provoquer une inconscience localisée. « Tremble, vieille carcasse, mais tu tremblerais bien davantage si tu savais où je vais te mener ! », disait Turenne.

Remarquons au passage que le courage est relativement « inconscient ». Or la conscience nous semble être l’apanage de l’homme, ce qui le distingue de l’animal. Quand on dit qu’un animal est courageux, c’est un abus de langage, puisque nous lui prêtons des sentiments humains. Certes ce critère est un peu forcé, car chacun a pu faire l’expérience d’un animal joyeux par rapport à un animal triste : il est donc fort possible qu’un animal soit peureux ou courageux. Toutefois, ce courage semble très souvent acquis, résultat d’un dressage et donc de la transmission d’une volonté humaine à l’animal pour que celui-ci exécute des actions jugées courageuses. Le courage serait donc l’effet de la volonté, elle-même surcroît de conscience.

• Le courage « intellectuel »

Passons à la chose « intellectuelle » : gardons le mot au féminin afin d’insister sur l’adjectif (le substantif viendra ensuite...). Intellectuel, c’est une activité de l’esprit. Et là encore, elle est d’abord individuelle. Cogito ergo sum (« je pense, donc je suis ») se dit à la première personne du singulier. Bien sûr, cette activité intellectuelle s’appuie sur d’autres pensées (acquis intellectuels), elle s’y confronte, ne serait-ce que par nécessité de comparaison, de débat, de dialectique.

L’activité intellectuelle exige une insatisfaction devant l’explication couramment admise. Tous les scientifiques utilisent cette méthode : au moyen de l’observation de la nature, la découverte d’anomalies par rapport à la théorie standard suscite la construction d’une nouvelle hypothèse scientifique permettant d’expliquer aussi bien le cas général précédent que la situation inexpliquée. Au fond, il faut nier ce qui est assuré, et le Faust de Goethe peut affirmer : Ich bin des Geist der immer nein (« je suis l’esprit qui toujours nie »). Comme l’explique Jean Guitton4, il faut nier pour avancer : c’est le rôle de l’antithèse. Nécessaire, elle ne suffit pourtant pas : elle est placée après la thèse et avant la synthèse, qui elle-même n’est possible que parce qu’il y a eu antithèse, donc opposition. Pas de bonne synthèse sans bonne antithèse. Le progrès est certes dépassement, mais à la suite d’un refus. Là gît le sens critique de l’esprit occidental, d’abord caractérisé par son insistance à douter de tout. L’Occident nie, par essence. Il ne peut se satisfaire de l’état du monde et cherche, sans cesse, à l’améliorer. Ainsi, la nécessité de l’antithèse suggère, dans un développement intellectuel, une forme de courage. Car il faut nier. Il faut s’opposer et se « révolter » contre une situation existante, un « état de pensée »5. Cela ne suffit pas à définir le courage intellectuel, mais il est important de souligner cette part de courage dans toute activité intellectuelle.

• Le courage intellectuel est-il le seul fait des intellectuels ?

Alors se pose une question : l’activité intellectuelle, qui est largement partagée, suffit-elle à définir l’intellectuel ? Et celui-ci, qui peut être courageux dans son champ, scientifique ou artistique, a-t-il pour autant ce qu’on appelle du « courage intellectuel » ? Pour répondre, il faut définir au préalable ce qu’est un intellectuel.

Il s’agit d’une invention française. On peut remonter au siècle des Lumières et citer des figures comme Voltaire, Rousseau ou Diderot. Classiquement toutefois, les spécialistes datent cette invention de la fin du xixe siècle, et plus particulièrement de l’affaire Dreyfus. Avec le « J’accuse » de Zola, un écrivain se mêle d’une affaire générale au nom de sa conscience, au nom de l’équité, au nom de la justice. Voici à nouveau ce mot de conscience, mais son acception est ici différente. Alors que nous évoquions la conscience philosophique et physiologique, nous voici devant une conscience « morale ». Dès lors, l’intellectuel n’est plus seulement le savant ou le clerc (au sens de Benda), celui dont la principale source de revenu vient de son activité intellectuelle (tous les professeurs, écrivains, journalistes, voire artistes), mais il est « celui qui se mêle de ce qui ne le regarde pas ». Il n’a aucun autre titre à cela que sa seule conscience. Sa seule responsabilité est une responsabilité morale. Pour le reste, il est irresponsable puisqu’il sort de son champ de compétence.

Cela a-t-il à voir avec le courage intellectuel ? Dans une certaine mesure. Zola, mais aussi Gide ou Sartre ont été la cible d’injures et de polémiques. Cela tenait au caractère public de leur parole, ainsi qu’à leur position dominante6. Car, souvent, ce débat public reproduit des camps idéologiques et politiques. On s’éloigne de la conscience pour arriver à la prise de position, on quitte le « débat » pour la polémique. Plus exactement, il faut distinguer deux sortes de débat : le débat intellectuel, qui est, le plus souvent, un débat scientifique, entre savants et le débat public, où experts, journalistes, hommes politiques et « intellectuels » interviennent pour façonner l’opinion publique de façon à rendre telle ou telle position « majoritaire ». La vérité collective7 (politique et sociale) est parfois bien loin de la vérité scientifique. Dès lors, le courage intellectuel dépend aussi de l’enceinte où il s’exprime. Il n’est pas besoin d’être sur une place publique pour avoir du courage intellectuel. Au contraire, il est probablement plus difficile d’en faire preuve dans des cénacles fermés, où l’on n’espère aucune aide de l’extérieur. Le seul contre tous se fait alors plus durement sentir.

Les affrontements peuvent être aussi durs et violents, les enjeux sont pourtant différents. Dans un cas, il s’agit d’atteindre la vérité ; dans l’autre, de parvenir à un accord majoritaire, une « vérité du moment » satisfaisante hic et nunc (« ici et maintenant »), mais qui pourra éventuellement être remise en cause. L’intellectuel doit savoir se situer pour bien appréhender à quel type de débat il participe. Il peut avoir du « courage intellectuel », mais cette situation reste aléatoire. En tout état de cause, il n’en a pas le monopole : le courage intellectuel est offert à tous. Et d’abord aux responsables.

• Du courage à la décision

« Vous pensez, lieutenant Settembre ? Oui, mais... en cachette ! »

Giovanni Guareschi

• Courage intellectuel et responsabilité

Beaucoup peuvent avoir du courage intellectuel sans être des intellectuels mais en ayant des responsabilités. C’est d’ailleurs un des aspects les plus délicats de la responsabilité : celui qui est responsable est celui qui a décidé. Or l’esprit de décision nécessite parfois du courage. Toute décision impose en effet de trancher. S’il n’y avait pas de difficulté, de contradiction, de paradoxe, il n’y aurait au fond pas besoin de décision. Celle-ci intervient lorsqu’il faut choisir entre des options et que tous les examens préparatoires ne suffisent pas à donner clairement la voie à suivre, puisque chacune des options présente des atouts et des inconvénients. Quand il faut décider, on est nécessairement placé dans l’incertitude. La question n’est pas de « décider dans l’incertitude »8, car sortir de l’incertitude nécessite la décision, effet de la volonté. À mesure d’ailleurs que les problèmes se compliquent, les décideurs ont besoin de capacités supérieures : disons-le, de qualités intellectuelles. Et pourtant, malgré toutes leurs capacités d’analyse et de synthèse, les difficultés sont aujourd’hui tellement enchevêtrées qu’elles ne suffisent plus. À la fin, il faut décider. On ne décide pas en dehors de l’incertitude. S’il y a certitude, il n’y a pas de décision.

Un responsable devrait donc « décider », mais beaucoup refusent. Ils s’en remettent à la technostructure, aux organisations matricielles, à la division des problèmes et à la consultation de toutes les parties prenantes pour repousser le problème. Dès lors, la responsabilité se répartit, se dilue et, à la fin, il n’y a plus de responsabilité. Chacun a probablement connu de ces personnages parvenus au faîte d’une carrière et dans les sommets d’une hiérarchie grâce à leur faculté à louvoyer et, d’une certaine façon, à éviter les décisions. Leur rôle n’est pas inutile, car ils laissent finalement l’organisation s’autoréguler. Il reste qu’ils ne la font pas avancer. Ce sont des agents stabilisateurs, pas des éléments moteurs. Des leviers d’inertie. Or on ne demande pas à un levier d’inertie de décider, donc d’avoir du courage. En revanche, le vrai responsable doit avoir du courage intellectuel, puisque c’est grâce à cela qu’il sera un élément moteur de son organisation et l’aidera à se développer. Ainsi demande-t-on au responsable d’être réellement responsable et d’avoir du courage.

• Caractère et discipline

Une de mes connaissances me dit un jour en souriant : « L’indiscipline, voilà la vraie force des armées. » Un éclat de rire plus tard, et après avoir répondu « Espérons surtout que c’est la force des armées ennemies ! », j’ai médité sa remarque. Si on pense à Guderian, qui coupait ses postes radio lors de la campagne de France, on constate que l’indiscipline peut être une vertu, ou plutôt que l’exécution des ordres en esprit et non à la lettre peut être efficace. Car, justement, des obéissances inconditionnées peuvent être sources de défaite.

Dès lors, l’indiscipline ne serait qu’une variation de l’initiative. Dans Le Fil de l’épée, de Gaulle appelait ça le « caractère »9. De fait, l’esprit d’initiative est valorisé autant que l’obéissance. On la jugera surtout à l’aune du résultat. De Gaulle, encore, rappelle dans La Discorde chez l’ennemi que c’est l’indiscipline de von Kluck qui a coûté à Molkte la bataille de la Marne et donc la victoire.

Ces exemples posent la question de la discipline, qui ne serait pas compatible avec l’activité intellectuelle, et de l’initiative, expression d’une forme de courage. Or, aujourd’hui, on n’obéit plus aveuglément comme on pouvait le faire dans les années 1930 et comme le spectateur peut encore en avoir l’illusion en assistant au défilé du 14 juillet : des hommes manœuvrant automatiquement, réagissant comme par réflexe à des ordres aboyés. Un défilé est un spectacle ; il n’a pas grand-chose à voir avec ce qui se passe réellement sur le terrain, à la discipline opérationnelle. Celle-ci est la seule qui vaille ; elle consiste pour le chef à comprendre quel est le résultat à obtenir par l’ensemble de l’unité et quelle est la part de chacun dans l’action. Il faut pour cela comprendre le sens du commandement, ce qui nécessite un travail de réflexion. Il ne faut pas commander par habitude, mais commander pour créer des habitudes. Il est donc nécessaire de savoir identifier ce qui appartient à la régulation de l’organisation et ce qui est spécifiquement militaire.

• Réfléchir pour commander

Dès lors, pour commander, il faut réfléchir. En reprenant l’exemple de la discipline, certains peuvent penser que celle-ci se justifie par la guerre. Ce n’est pas aussi simple que cela : la discipline se justifie d’abord par le temps de paix, même si elle est évidemment indispensable en temps de guerre10. Tout chef d’une organisation dispose de moyens de coercition pour réguler l’activité commune : la pointeuse à l’entrée de l’usine, par exemple, constitue à la fois un asservissement et l’instrument nécessaire de l’équilibre et donc d’une certaine justice.

La discipline est inhérente à tout groupe humain organisé et il faut se déprendre de l’adage : « La discipline est la force principale des armées. » Elle est en fait la force principale des groupes humains. Et dans le chaos de la guerre, les habitudes d’obéissance constituent des réflexes nécessaires à la survie. La guerre est, fondamentalement, un désordre et chacun des belligérants vise à produire puis à augmenter le désordre des structures de l’autre. À la fin, la seule structure résiduelle reste celle du mental humain qui anime sa volonté. Dans l’affrontement des volontés cher à Clausewitz, la discipline est un ciment de la volonté du groupe. Et elle s’acquiert en temps de paix.

Mais cette discipline n’est qu’une aide, elle ne suffit pas à décider. Il faut en revenir à l’initiative. À ce propos, on cite souvent de Gaulle parlant de Leclerc : « Il a exécuté tous mes ordres, même ceux que je ne lui ai pas donnés. » Or l’initiative est intimement liée à l’Auftragstaktik (« commandement par les intentions »), dont nombre d’analystes soulignent la nécessité pour nos armées. Elle est également liée à la culture de l’armée de terre française, bien plus qu’à celle de l’us Army, par exemple. Dans la méthode française de raisonnement tactique, on évoque « l’intention du chef ». Cela vient à la fois d’un esprit français qui aime mettre les choses en perspective, mais aussi du constat que la réalité va forcément entraver les détails du plan, que ce soit à cause du terrain ou de l’ennemi, des aléas ou de mauvaises transmissions… Les circonstances favorisent le brouillard. L’intention permet de s’y adapter et donc de le traverser. Elle est réfléchie, résultat d’un calcul issu de la réflexion qui permet la bonne décision dans le cours de l’action. La réflexion précède l’action et anime la « conception ». Nous voici venus à la question de la stratégie.

• De la conception à la stratégie

« Peuples ! Écoutez le poète ! Écoutez le rêveur sacré !
Dans votre nuit, sans lui complète, Lui seul a le front éclairé »
Victor Hugo.

• Des dualités de la stratégie

La stratégie a plusieurs visages. Il faut en effet distinguer le stratège du stratégiste et le chef militaire du décideur politique. Tous produisent de la stratégie. Le stratège est celui qui, conformément à l’étymologie du mot, conduit les armées à la guerre. Cet homme est dans l’action, il est responsable de l’art de la guerre, de sa mise en œuvre, de l’adaptation de la troupe aux circonstances. Il est chef de guerre, ce qui ne signifie pas forcément que c’est un homme intelligent : Masséna, par exemple, détestait la lecture et faisait la guerre « d’inspiration ». Quant au stratégiste, il conçoit et pense la guerre. Ainsi distingue-t-on la stratégie comme science et la stratégie comme art ou pratique. Le stratégiste est forcément un intellectuel, le stratège l’est souvent. Le stratégiste n’a pas forcément besoin de courage, celui-ci est plutôt recommandé au stratège.

Mais la stratégie est aussi une décision. Cette décision est prise par deux des trois pôles de l’étonnante trinité décrite par Clausewitz : le chef militaire et le décideur politique11. Remarquons tout de suite que ces quatre « visages » de la stratégie partagent une qualité : à chaque fois, ce sont des individus. Trois d’entre eux sont investis de responsabilités, quand le quatrième, le stratégiste, peut être considéré comme un savant. Ce dernier est toutefois nécessaire à la décision stratégique puisqu’il favorise sa préparation. La chose est d’autant plus évidente de nos jours qu’avec l’irruption de l’arme nucléaire, la stratégie s’est plus que jamais chargée de rhétorique et de calculs : il n’y a pas d’arme nucléaire sans doctrine d’emploi et des outils comme la théorie des jeux ont été largement employés pour examiner les possibilités d’action et de réaction en cas de conflit nucléaire entre les deux grands. Il n’y a pas de stratégie sans intelligence. Cette intelligence doit-elle être courageuse ?

• De l’utilité du courage intellectuel en matière stratégique

Comme nous l’avons vu, le courage intellectuel suppose d’aller à l’encontre d’une opinion commune. Il est donc particulièrement nécessaire en matière stratégique. En effet, ainsi que l’explique Edward Luttwak12, la stratégie est constitutivement paradoxale : Si vis pacem para bellum, « La meilleure défense, c’est l’attaque » : autant d’assertions communément admises sans trop y penser13. Elles sont pourtant illogiques et absurdes. Or la stratégie nécessite cette pratique paradoxale.

En effet, la guerre est dialectique des volontés14 et, à la différence de la science, l’acteur stratégique n’a pas face à lui un réel qu’il s’agit de dominer, mais une autre volonté. Il doit donc la surprendre, mais accepter également d’être surpris, puisque chacune de ses décisions sera confrontée à celle de l’autre. La recherche de la surprise est inhérente à la stratégie. Et pour surprendre l’autre, il faut déjà se surprendre soi-même, il faut penser à l’encontre de ses habitudes ou de ses inclinations ou de la doctrine établie. Voilà la grande nécessité du courage intellectuel en matière de stratégie. Car pour répondre à la surprise stratégique, il faut du courage intellectuel.

• Surprise stratégique

Pour le comprendre, un petit détour s’impose. On croit en effet très souvent que la surprise stratégique est le résultat d’un manque d’information ou d’anticipation. Revenons15 à Donald Rumsfeld, l’inénarrable secrétaire américain à la Défense, qui expliqua un jour, en conférence de presse, devant des journalistes forcément « surpris », sa théorie des Knowns and Unknowns :« Il y a des “inconnus connus”, c’est-à-dire qu’il y a des choses que nous savons que nous ne savons pas. Mais il y a aussi des “inconnus inconnus”, des choses que nous ne savons pas que nous ne savons pas. » Qui sont les inconnus connus ? Ceux qui appartiennent au prévisible : révoltes arabes, islamisme, tsunami, crise financière étaient prévisibles. Les données étaient sues, seul le déclenchement a tenu au hasard. Mais au fond, ils ne constituent pas des surprises. Dans le cas des inconnus inconnus, nous montons d’un degré dans l’incertitude : la seule certitude est en fait celle de l’incertitude. Dans ces cas-là, on ne peut accuser ni le déficit d’intelligence ni celui de prévision. On évolue dans cette partie de l’environnement stratégique que l’on ne peut circonscrire précisément, mais dont l’existence est indispensable pour que les événements que nous observons puissent se produire.

En fait, il faudrait ajouter deux autres catégories à la réflexion de Donald Rumsfeld : celle des connus connus (où il n’y a pas de surprise, par construction) et, surtout, celle des connus inconnus, selon la remarque du philosophe Slavoj Žižek : ces champs connus, tellement connus qu’on n’en a pas conscience et qui nous empêchent de penser « en dehors ». Il s’agit ici du cadre de référence, une référence tellement admise qu’elle n’est plus questionnée. La difficulté consiste à sortir du repère rumsfeldien : celui-ci vise, classiquement, à faire passer l’inconnu inconnu dans l’inconnu connu, puis dans le connu connu, car c’est dans cette dernière posture que le stratège devrait maîtriser la surprise. Avec Rumsfeld, nous sommes dans la prévision, dans l’observation, dans la veille stratégique de notre système monde : dans sa maîtrise.

Le connu inconnu de Žižek, en revanche, sort du système rumsfeldien, rationnel, prédictible. Nous entrons dans la psyché du peuple, de ses dirigeants, de ses chefs, avec un connu que nous n’osons pas désavouer, malgré (à cause de ?) notre système de pensée occidental qui nous incite, officiellement, à douter de tout. Il s’agit de ce dont nous n’osons pas douter, ce connu désavoué qui est forcément refoulé. Voilà le cœur du courage intellectuel nécessaire au stratégiste : aller à l’encontre des idées les plus consensuelles, les plus admises et les remettre en question. La chose est délicate puisque, faisant consensus, ces idées organisent le lien social et permettent l’équilibre des parties. Celui qui les remet en cause menace à court terme cet équilibre, et déclenchera des oppositions d’autant plus violentes que l’équilibre est délicat et sensible. Et pourtant, mieux vaut cette correction fraternelle, issue de ses rangs, plutôt que de laisser ouverte une faille que l’adversaire verra et utilisera.

• Vérité, ou efficacité ?

Voici pourtant poindre un nouveau paradoxe, mais est-il si étonnant s’agissant de stratégie ? Le courage intellectuel cherche souvent la vérité, une sorte de vérité pure, idéal de la démarche scientifique. Ce n’est pourtant pas ce que recherche le stratège. Son courage intellectuel ne vise pas à élaborer une théorie, mais à proposer des critères d’organisation de la défense. Il cherche l’efficacité, celle qui permet de parvenir aux fins. C’est pourquoi le simple fait de « ne pas être d’accord » ne suffit pas. Rouspéter est inutile si cela ne permet pas de progresser. Là gît la limite entre l’indiscipline et le courage intellectuel. Le critère est serré.

Il n’y a de courage que lorsqu’il y a risque. Pour les militaires, qu’ils soient sur le terrain ou au plus haut niveau, celui-ci est toujours grand : il s’agit du succès des armes de la France et, donc, de façon ultime, du sort du pays. Certes, l’efficacité est au service du bien commun que Platon assimilait à la vérité.

Reste enfin à évoquer les lieux où peut s’exprimer ce courage intellectuel. L’expression d’une conception stratégique innovante doit-elle être publique ? Oui, parce qu’elle touche au bien commun. Non, parce qu’elle risque par-là de recourir au critère de la majorité, alors que la stratégie recherche une certaine vérité efficace. En fait, le courage intellectuel (individuel) doit s’adresser au décideur stratégique (lui aussi individuel) car, à la fin, seul ce dernier est responsable. La pensée précède l’action, mais celle-ci est le juge de paix de la démarche stratégique.

Pour conclure, faut-il dire, en souriant, que le courage intellectuel est au courage ce que la spéculation intellectuelle est à la spéculation ? Manière de marquer qu’il s’agit de deux choses n’ayant rien en commun ? Ce serait trop sommaire. Rappelons que la stratégie est dialectique des volontés et affaire d’intelligence à la recherche de la surprise. Remarquons que la volonté est à la source du courage. Dès lors, la stratégie a besoin du courage intellectuel.