« La terre est une vaste scène et bien que la connaissance de sa configuration exacte présente un certain nombre d’avantages, ne serait-ce que celui de mieux comprendre la pièce qui s’y joue, c’est l’histoire des ambitions humaines qui retient, celle de la tension qui s’exprime par l’action de marcher aveuglément soit au succès, soit à l’échec, les deux choses n’en faisant d’abord qu’une »

Joseph Conrad (Du goût des voyages, 1924)

Le thème de l’échec est par nature complexe et subjectif. Il existe bien des nuances dans sa déclinaison qui, si l’on se rapporte à l’étymologie, vont de la sémantique du jeu et de la stratégie (échec au roi) à celle de la navigation (s’échouer, toucher le fond), les deux sens ne convergeant que tardivement dans l’histoire du mot vers la notion de défaite. Il est d’ailleurs intéressant de constater que peu d’études scientifiques dans le domaine des humanités, telles que la philosophie, l’anthropologie ou la psychologie sociale, en font un sujet propre de recherche. Il relève bien souvent plus de la qualification subjective que de la problématique scientifique. Néanmoins, c’est un sentiment puissant, socialement structurant et historiquement construit, présent dans de nombreuses situations institutionnelles et interpersonnelles. J’aimerais ici m’attacher à une réflexion sur l’échec à l’échelle des conduites d’anticipation opératoires, communément appelées « projets ». Le « projet » est en effet aujourd’hui le mode principal d’action collective dans nos sociétés occidentales ; on pourrait le décrire comme un mode de formalisation du temps technicien en deux phases successives : une intention traduite par une action.

Cette transition entre l’intention rhétorique et l’action opérationnelle peut être une source d’échec en situation d’action collective en raison de l’hétérogénéité des perceptions et de ses conséquences sur les prises de décision en situation concrète, dans des environnements sociotechniques multiculturels, le plus souvent retrouvés dans les situations professionnelles qui nous intéressent. L’exemple « idéal type » du « projet de développement » est remarquable, car il recouvre toutes les facettes de la complexité qui existe dans l’articulation d’une intention politique à l’échelle internationale et sa traduction sur le terrain à des échelles régionales et locales par une grande variété d’acteurs, plus ou moins coordonnés, mais toujours dans le cadre d’opérations centrées sur les populations locales. D’une telle complexité organisationnelle, on entrevoit déjà la nature précaire et transitoire de tout succès ainsi que le basculement possible à tout moment vers l’échec. J’illustrerai mon propos par l’exemple d’un projet d’intensification écologique et de développement socio-économique dans la bande saharo-sahélienne appelé Grande Muraille verte (gmv) pour le Sahara et le Sahel, auquel j’ai eu l’opportunité de participer de 2009 à 2013.

Depuis plus de trente ans, de nombreux auteurs se sont penchés sur les causes de l’échec des projets de développement de manière générale, principalement sur le continent africain. Ces facteurs sont nombreux : stéréotypes culturels, représentations erronées des populations locales, méconnaissance linguistique, populisme idéologique, analyses biaisées des besoins des populations, approche institutionnelle technicienne, volonté d’imposer des modèles occidentaux préétablis, risque de domination impensée, relativité des objectifs en fonction des acteurs, instrumentalisation des projets dans des logiques politiques locales, régionales ou internationales, non prise en considération des temporalités paradoxales des différents acteurs…

Le concept même de « projet » est rarement remis en question. Pourtant, il est issu d’une représentation particulière du temps, celle développée par l’Occident judéo-chrétien, qui associe étroitement le futur au progrès dans une vision laïcisée de l’eschatologie. Cette vision particulière de la société, à laquelle s’ajoute une technicisation de la connaissance au siècle des Lumières, nous a progressivement amenés à découper nos actions en rationnalisant le temps pour cadrer à des buts, à des objectifs et à des plans : les conduites d’anticipation opératoires de type rationnelles décrites par Jean-Pierre Boutinet dans Anthropologie du projet1. Cette conception du temps qu’est le projet n’est donc pas universelle et constitue un modèle mental particulier inhérent à un type d’acteur occidental. Comme nous le verrons plus loin, la représentation et la gestion du temps sont des aspects cruciaux dans l’approche multiculturelle de la conduite d’anticipation.

Les projets de développement, tels que décrits par Jean-Pierre Olivier de Sardan comme des « processus sociaux induits par des opérations volontaristes de transformation d’un milieu social via des acteurs extérieurs »2, entrent dans le cadre des opérations d’influence de l’État et, à ce titre, pour ce qui concerne les zones de conflits, la perspective d’un dialogue entre civils et militaires sur les modalités de succès et d’échec de telles entreprise, semble intéressante. On peut penser par exemple à l’initiative actuelle Minka de l’Agence française de développement (afd) pour le Sahel, dédiée à la consolidation de la paix « avant, pendant et après le conflit violent ».

L’approche globale décrite dans le document de doctrine traitant de la coopération civilo-militaire3 mentionne que la complexité des théâtres d’aujourd’hui rend floue la frontière entre les actions civilo-militaires et les opérations de développement, et même si leurs objectifs et leurs tempos de mise en œuvre sont différenciés, l’analogie reposant sur l’objectif commun d’influence des populations locales reste opératoire en termes de configuration d’acteurs et d’outils, notamment financiers, qu’ils soient civils ou militaires. Ainsi, l’analyse des ressorts du succès ou de l’échec de tout le spectre des opérations d’influence, de la contre-insurrection au développement, peut être effectuée, en termes de facteurs humains, selon une méthode assez semblable.

À ce titre, l’anthropologie, la sociologie des organisations et de l’innovation ainsi que la psychologie sociale offrent des pistes intéressantes de réflexion sur les processus en jeu. L’analyse stratégique, notamment développée par Erhard Friedberg et Michel Crozier dans L’Acteur et le Système4, nous rappelle que toute organisation est composée d’acteurs structurant leurs relations dans un modèle d’interactions et d’interdépendances. La manière dont cet ensemble humain hiérarchise ses relations est appelée « système d’action concret ». Il s’agit de la manière dont les acteurs d’un projet organisent leur système de relations pour résoudre les problèmes concrets posés par le fonctionnement de l’organisation. Ils le font en fonction de leurs objectifs et des outils mis à leur disposition. Ces configurations sociotechniques produisent des actions et des résultats, qui sont toujours un compromis entre les buts des acteurs individuels et ceux de leurs institutions d’appartenance.

Comme le décrit David Mosse dans Cultivating Development5, un projet de développement est considéré comme un succès quand le réseau d’acteurs qui le constitue arrive à agréger les opinions et à imposer ses critères comme un succès. Le succès ou l’échec d’un projet est avant tout une construction sociale en partie déconnectée des résultats réels. Une institution peut ainsi décréter un succès si son influence est suffisante pour légitimer une intention politique au-delà de la réalité des actions de terrain. En ce sens, un projet peut avoir des statuts multiples de succès ou d’échec en fonction du prisme de lecture.

Ainsi, un exercice de décentrement et de réflexivité dans l’exploration des processus conduisant de l’intention politique à l’action de terrain ouvre des perspectives de compréhension sur les modalités de succès ou d’échec des opérations d’influence par le prisme des interactions entre acteurs : acteurs militaires, acteurs civils, acteurs institutionnels locaux, populations, acteurs privés, organisations internationales, acteurs institutionnels régionaux, collectivités locales, groupes d’influence, scientifiques, experts.

Malgré tout, comprendre les réseaux d’acteurs ne suffit pas, puisque ces réseaux agissent par le biais des outils techniques, à la base desquels les circuits financiers des projets, qui imposent ou orientent certains choix. Cette démarche d’observation, incluant l’analyse des réseaux humains et de leurs outils techniques associés, exclut bien évidemment tout jugement moral sur les fondements du développement et des opérations civilo-militaires, pour se focaliser uniquement sur la description et la compréhension des processus en jeu dans une logique d’aide à la décision, qui inclut succès et échec dans une même logique de conduite du changement.

• La Grande Muraille verte pour le Sahara et le Sahel

Le projet de la Grande Muraille verte (gmv) pour le Sahara et le Sahel est un processus politique d’affirmation régionale, à visée panafricaine, qui regroupe onze États (Djibouti, Érythrée, Éthiopie, Soudan, Tchad, Niger, Nigeria, Mali, Burkina Faso, Mauritanie et Sénégal) et est concrétisé par l’objectif affiché de revégétaliser la bande sahélienne en proie à des cycles réguliers de sécheresse, dont la plus emblématique remonte aux années 1980. Dans cette région, structurellement en crise, l’initiative s’inscrit dans les recommandations du Millennium Ecosystem Assessment, qui vise à promouvoir des politiques intégrées de développement local en permettant de capter des financements internationaux. De fait, au moins trois niveaux d’analyses s’articulent dans la concrétisation de ce programme global aux contours relativement indistincts : international, régional et local.

La vision politique très ambitieuse du projet ne correspond pas véritablement à la réalité du terrain, d’autant que les capacités techniques et financières des États partenaires sont largement dépendantes de l’aide publique au développement. Profitant d’un contexte conjoncturel favorable après un démarrage complexe dans le climat géopolitique du Sahel en 2005, c’est finalement par une redistribution fléchée du Fonds pour l’environnement mondial (fem) que le projet a pu véritablement voir le jour à partir de 2009. La dimension politico-institutionnelle du projet a depuis permis une mobilisation internationale de nombreux acteurs autour de la question du Sahel, qui dépasse le cadre environnemental et qui a légitimé le succès dans les arènes internationales telles que la cop 21 en 2015.

De fait, si le projet de la Grande Muraille verte est un vrai succès politico-institutionnel à l’échelle internationale, ce succès est une construction rhétorique, une image sociale presque totalement déconnectée de l’échec relatif des opérations disparates sur le terrain, qui étaient pourtant l’objectif premier du projet. Au Mali, au Burkina Faso ou encore au Niger, en fait dans la majorité des onze pays partenaires, peu de réalisations concrètes ont émergé.

Suite à la dégradation de la situation sécuritaire en Libye en 2011 puis au Mali en 2012, l’instabilité politique et militaire de la zone a affaibli considérablement les possibilités de concrétisation des actions d’aide aux populations. En 2016, le g5 Sahel considérait pourtant toujours explicitement ce projet comme l’un des moyens d’émancipation des populations du Sahel et de lutte contre l’influence des groupes terroristes qui continuent de s’y développer. Mais l’aide au développement en contexte contre-insurrectionnel se heurte à des modalités organisationnelles entre cultures professionnelles qui répondent à des objectifs aux temporalités paradoxales. Là où l’action militaire servira la force dans le temps court, avec une recherche et une valorisation de résultats rapides pour « gagner les esprits et les cœurs », le projet de développement cherchera une valorisation des processus dans le temps long (plusieurs mois, voire plusieurs années) par le biais d’un empowerment des populations, même si cet exemple, qui suggère une continuité entre les actions de court terme et celles de long terme, ne reflète pas la réalité des réseaux d’acteurs impliqués, et que l’exploration de cette continuité d’action entre les militaires et les civils serait précisément le sujet d’intérêt de la socio anthropologie.

Certains pays ont assumé la concrétisation de la vision politique de la gmv, comme le Sénégal, qui en a d’emblée porté le leadership. Il est vrai que son président d’alors, Abdoulaye Wade, était également président du volet environnement du Nouveau Partenariat pour le développement de l’Afrique (nepad), programme de l’Union africaine en charge des questions de développement du continent. La traduction locale du projet s’est concrétisée par la mise en place d’une agence nationale dédiée, puis d’outils techniques dans les communautés rurales du Ferlo, puis les réseaux d’acteurs se sont progressivement agrégés en système sociotechnique Grande Muraille verte, incluant une grande variété d’acteurs autour des villages de Tessékéré et Widou Thiengoli.

Le projet a été installé dans une zone sylvopastorale réglementée par le code de l’environnement et administrée par l’agence nationale de la gmv, émanation du corps paramilitaire des Eaux et forêts du Sénégal. Cette région à dominante pastorale est habitée par des communautés peules, dont l’activité vivrière principale est l’élevage semi-extensif. Cette configuration d’acteurs hétérogènes impliquant des éleveurs, des paramilitaires, des experts internationaux, des scientifiques, des ong, les autorités locales, est proche de ce que décrit la psychologie sociale par le terme « groupement d’individus ». Bien que les membres du projet aient peu de contacts et de liens de routine opérationnels, la majorité des participants se reconnaissent à travers des réseaux politiques nationaux ou locaux, claniques, familiaux (facilitant le placement d’acteurs clés), scientifiques (thématiques ou institutionnels) ou techniques. Cependant, malgré la proximité des acteurs, il n’y a pas véritablement d’appropriation d’une identité collective au projet Grande Muraille verte.

Ce manque de cohérence est une modalité importante de l’échec des projets. Ce flou est en partie maintenu sinon voulu par les acteurs, qui y trouvent des marges de manœuvre. Il est en partie lié également aux agendas de ceux-ci, qui ont chacun leur temporalité d’action. Ainsi, le temps tel qu’il est conçu par les différents protagonistes du projet est généralement représenté selon deux modalités que sont la bipartition (circulaire et linéaire) et la tripartition (séparation du passé, présent et futur).

Le management de projet, qui est utilisé aujourd’hui dans tous les projets de développement, est typiquement une vision linéaire du temps avec un futur irréversible exclusivement associé au progrès et au succès anticipé des objectifs à atteindre pour le bien des commanditaires et des bénéficiaires. Le temps circulaire, quant à lui, est retrouvé largement dans les sociétés traditionnelles sous des formes diverses. Il est défini par la répétition des événements et la volonté de valoriser l’existant ; il est ancré dans l’action présente. Il s’apparente au cycle des saisons et au temps agraire.

Cette variabilité des représentations du temps est particulièrement frappante et parfois source d’incompréhension lorsque, par exemple, dans une zone sylvopastorale du Sahel, un agent occidental, rompu aux méthodes du management de projet, s’adresse à des communautés d’agriculteurs ou d’éleveurs traditionnels dans le cadre d’un projet d’intensification écologique. « Que veut dire lutter contre le réchauffement climatique dans un monde où pour moi demain sera comme aujourd’hui et où la tension pour obtenir de l’eau est quotidienne pour mon troupeau ? » m’a demandé un jour un éleveur peul. Le temps court et le temps long sont dans ce cas des représentations différentes du temps, liées à une cosmogonie, plus que des modalités d’exécution de tâches dans le planning d’un projet.

Cette variabilité du rapport au temps s’exprime également dans la nature de l’appropriation du projet par les acteurs. Pour un agent, le projet pour lequel il a été recruté est son unique horizon professionnel auquel il se consacre à temps plein afin de remplir les objectifs prioritaires. Pour un éleveur, le même projet est accessoire, imposé, partiel, parfois incompris. Le temps et l’attention portés sont bien moindres. Ce décalage de perception et d’implication est souvent source de tension, voire de conflit entre les « développeurs » et les populations locales.

Ainsi l’objectif commun d’un projet n’est jamais clairement défini. La cohésion est en quelque sorte tacitement déléguée aux dirigeants et aux coordinateurs, favorisant implicitement une forme de hiérarchie, alors même que la rhétorique institutionnelle incite à la participation des acteurs locaux. À l’intérieur de ce groupement organisé sous le chapeau gmv évoluent des membres régis par des systèmes structurels de pouvoir différents, qui cohabitent selon des représentations mentales hétérogènes et des agendas spécifiques. Certains utilisent un mode décisionnel anarchique, au sens politique du terme, aucun ne dominant l’autre en termes de décisions publiques. D’autres adoptent un style hiérarchique en accord avec des statuts particuliers, par exemple militaire et paramilitaire, où les agents de terrain sont dominés par les décisions centrales. Celles-ci sont néanmoins réappropriées et détournées à leur avantage par les acteurs locaux.

La communauté rurale et les éleveurs des zones sylvopastorales sont régis par un style proche de la coarchie, système décrit par Vincent Lemieux dans La Structuration du pouvoir dans les systèmes politiques6, où les acteurs négocient à égalité et sont codominants dans les décisions publiques. Leur pouvoir est indicatif, proche de l’influence. De ce schéma empirique de gouvernance, aux éléments disjoints mais fonctionnant en réseau, dont l’objectif affiché est la reforestation, résulte un système politique proche de la panarchie où, de la coexistence de plusieurs systèmes politiques, résulte l’émergence d’un ordre local. Ce système local d’interactions régit le cadre des décisions opérationnelles liées au projet ainsi que les outils mis à sa disposition par le biais des financements accordés. En conséquence, l’évolution locale d’un tel groupement dépend presque entièrement des relations interpersonnelles entre les acteurs, desquelles découlent la « réalité empirique » (comment se réalise l’action collective au quotidien) ainsi que « l’image sociale du succès » (comment est légitimée, ou non, cette action aux échelles régionale et internationale).

• Penser les interactions pour maîtriser
  au mieux les facteurs d’échec

Ainsi, on voit qu’au sein d’un projet, les modalités de succès et d’échec sont en partie implicites du fait de la multiplicité du point de vue des acteurs, de l’évolution de leurs alliances, de l’adaptation aux contingences et de la dynamique des jeux de pouvoir aux différentes échelles décisionnelles.

L’analyse des projets de développement est un sujet d’étude ancien de la socio-anthropologie, tout comme les opérations civilo-militaires sont un sujet bien documenté. Dans les deux cas, l’analyse de l’échec y a une place centrale et récurrente car, comme nous l’avons vu, la logique « projet » implique que le succès y est attendu de manière forte par les commanditaires, pour des raisons idéologiques ou économiques. L’échec y est, de fait, d’autant plus redouté.

Dans le contexte de projets complexes impliquant une approche globale, les degrés de succès ou d’échec sont donc les modalités d’une gestion de l’incertitude au travers de la constitution et du maintien de réseaux d’alliances hétérogènes au sein de systèmes sociotechniques aux intérêts et finalités multiples. Aucun acteur n’est uniquement le maillon mécanique d’une chaîne qui transcrirait parfaitement une intention institutionnelle globale en action opérationnelle locale. Chaque acteur possède au contraire un degré de liberté dans l’interprétation et la traduction de sa mission et de ses objectifs.

Le succès ou l’échec d’un projet complexe en environnement multiculturel réside bien souvent dans l’adaptation rapide aux contingences et à l’ordre local généré par le libre arbitre des acteurs en présence (qui peut s’exprimer de manière officielle ou informelle). À ce titre, dans les régions déstabilisées où une influence est recherchée, et où coexistent les opérations civilo-militaires et de développement, il serait intéressant d’explorer en profondeur la configuration sociotechnique induite par l’approche globale dans le continuum des opérations d’influence : contre-insurrection, stabilisation et développement.

L’échec d’un projet complexe est souvent la conjonction d’une perte de conscience de la situation globale associée à une tension irréversible entre les acteurs en présence. Il s’agit alors, non plus d’agir en direction d’un objectif, mais de transformer les conditions qui permettent à un nouvel équilibre d’émerger. L’analyse des systèmes d’action concrets et l’approche sociotechnique, mises en œuvre au cours du déroulement des opérations d’influence, pourraient apporter un faisceau d’éclairages parmi d’autres dans une perspective transversale d’aide à la décision stratégique.