« La raison d’une victoire est dans le cœur des humains et on doit
l’y chercher. Cette matière est la plus considérable du métier de la guerre,
la plus savante, la plus profonde »

Maurice de Saxe

En 1918, devant la commission d’enquête chargée d’établir les responsabilités du désastre de Caporetto survenu un an plus tôt, le général Cadorna, qui commandait l’armée italienne à l’époque, déclara comme pour expliquer son échec : « Cela n’a pas été une bataille. Cela a été une grève militaire. L’armée a été vaincue non par l’ennemi extérieur, mais par l’ennemi intérieur. » Sans entrer dans la polémique sur les responsabilités qui a secoué l’Italie dans l’entre-deux guerres, on peut considérer un tel aveu d’échec comme le cauchemar de tout chef militaire : une troupe peu entraînée ou mal commandée, au moral incertain, peut se disloquer en quelques heures dans le fracas du combat alors même qu’elle dispose d’atouts tactiques et d’un rapport de force favorable.

La volonté de combattre, c’est-à-dire la capacité d’affronter la peur, la blessure ou la mort, se construit dans la durée, dans la sélection des soldats et des chefs, dans leur formation individuelle puis leur entraînement collectif. Pour être efficace, une troupe doit être techniquement compétente, mais aussi soudée et motivée afin d’« encaisser » la réalité de la bataille.

La prise en compte du paramètre psychologique dans son propre camp est la première condition du succès. C’est l’un des enseignements théorisés par Ardant du Picq en 1880 dans Études sur le combat : l’homme est le « principal instrument du combat ». La puissance de feu ou la technicité dont il dispose ne diminue en rien l’importance de ses forces morales au moment crucial de la confrontation avec l’adversaire. Le moral du combattant, le fighting spirit, son degré d’engagement dans la mission reçue sont autant de paramètres auxquels tout chef est attentif quand il se prépare au combat.

Au-delà du combat, les armées professionnelles, qui dépendent du volontariat pour rassembler effectifs et compétences, se doivent aussi de suivre le moral de leurs soldats au quotidien. Identifier les points de satisfaction et les facteurs de fléchissement du moral tels qu’ils les perçoivent, cerner précisément les efforts à conduire permet de répondre aux attentes légitimes. On peut alors travailler à l’ajustement des parcours professionnels, renouveler les processus afin de donner aux chefs de contact les leviers rh dont ils ont besoin pour exercer un commandement équilibré, exigeant et juste. C’est ce qu’attendent les militaires de l’armée de terre qui sont majoritairement des contractuels1 : leur engagement dans la durée est d’abord question d’adhésion.

• La fidélisation des compétences
  passe par la compréhension des attentes

Pour assurer compétence et maturité au sein d’une population jeune, les armées relèvent en permanence le défi du recrutement, en particulier dans certains métiers comme la maintenance, les systèmes d’information et de communication ou la cyberdéfense, où la concurrence d’autres employeurs se révèle redoutable.

Au début d’une carrière, l’attractivité du métier est bien réelle, mais elle ne doit pas être surjouée. L’image du sergent recruteur hantant les tavernes pour soudoyer les moins lucides est à l’opposé de la réalité du recrutement. Loin de compter sur l’enthousiasme exalté de quelques jeunes gens en goguette, l’armée de terre recrute au contraire selon un processus qui permet la sélection des plus aptes et favorise chez eux la pleine conscience de leur choix. Les rendez-vous d’orientation, les tests de sélection psychologiques, physiques et médicaux, qui précèdent la signature du contrat, les six premiers mois de service constituant une période probatoire où l’engagement est encore réversible, les enquêtes de sécurité défense enfin sont de bons révélateurs de compatibilité. Ils limitent les refus d’obstacles en cours de formation et favorisent l’engagement lucide.

Aussitôt après viennent la camaraderie et l’esprit de corps, l’attrait nouveau des missions reçues, puis plus tard les marques de reconnaissance professionnelle telles que la réussite aux examens, l’avancement ou les décorations. Autant de façons d’entretenir la motivation, autant de liens d’attachement constitutifs du cursus du soldat et de sa vie professionnelle.

Mais il faut ajouter à la compréhension des forces et des faiblesses psychologiques du soldat celles qui touchent sa famille. L’adage britannique « recruit the soldier, retain the family » souligne à quel point les conditions de vie entrent en ligne de compte quand se présente le choix du réengagement, à plus forte raison celui d’une carrière longue. Le rythme des missions et l’absentéisme familial qui en résulte2, la mobilité géographique et les conditions de logement faites aux militaires sont des facteurs de préoccupation clairement identifiés par les conjoints. C’est pourquoi les gestionnaires s’efforcent de prendre de plus en plus en considération la dimension familiale dans les parcours de carrière.

• La mesure du moral

Depuis dix ans, un dispositif à trois niveaux offre au chef d’état-major de l’armée de terre (cemat) une connaissance intime du moral de son armée en combinant différentes méthodes d’analyse statistiques et l’expression des ressentis.

Le « Rapport sur le moral » (rsm), tout d’abord, est une appréciation écrite du moral de chaque régiment, présentée par son colonel et fondée sur les avis collectés par catégories (officiers, sous-officiers, militaires du rang, personnel civil). L’avis du chef de corps est adressé au cemat, accompagné d’un avis de chaque président de catégorie et du conseiller réserve, et d’une annexe statistique adossée sur des tables rondes (note sur le moral, liste des dix principaux faits ayant eu une incidence sur la satisfaction professionnelle).

L’« Indicateur de moral » (i2m), ensuite, est un sondage commun aux armées et aux services, réalisé de façon individuelle, anonyme et en ligne, autorisant un degré d’analyse plus fin. En effet, au-delà du moral en général, ce questionnaire aborde pour chaque sondé l’influence de trente-deux dimensions constitutives du moral : les conditions de vie et de travail, le parcours professionnel, les relations humaines, les moyens matériels, les effectifs… sont évalués à la fois selon le pourcentage de satisfaction et selon l’importance qu’ils prennent dans le moral. Une question d’anticipation sur le niveau de moral estimé dans les six prochains mois est également posée : excellent, bon, plutôt bon, plutôt mauvais, mauvais, exécrable… Sur cette échelle, chacun s’exprime librement et attribue à chacune des dimensions appréciées son importance relative dans la constitution du moral d’ensemble. Des commentaires libres sont également proposés.

Depuis le début des années 2010, ce sondage est utilisé pour l’ensemble du personnel terre servant en interarmées3 et cette pratique a été étendue à l’ensemble des états-majors, directions ou services du ministère. Administré en ligne, il offre une fois par an des résultats bruts qui sont communiqués directement à la mission d’aide au pilotage du ministère et permettent d’informer sans filtre la ministre et son comité stratégique. Tous les éléments concernant un régiment sont communiqués a posteriori à son chef de corps et à l’Inspection de l’armée de terre, qui visite chaque régiment et va prendre in situ, par-delà les signaux faibles, la mesure du moral de la formation.

Le troisième volet repose sur l’enquête sociologique appelée « Vie dans l’armée de terre » (vat). Réalisée tous les deux ans, plus large que l’enquête sur le moral, elle fournit, sur la base d’un questionnaire de satisfaction, une vision complète des attentes du personnel en matière de formation, sa perception de son efficacité individuelle et collective ou encore son appréciation sur la cohésion de l’unité. C’est la base de données dans laquelle l’armée de terre puise pour ses travaux internes et pour ses contributions aux travaux du ministère.

Le général cemat est responsable devant le président de la République de la préparation au combat de son armée et de ce qui y concourt directement, notamment les ressources humaines, le recrutement, la formation et le moral. Chaque année, avant l’été, il adresse à son tour sa propre appréciation sur le moral de l’armée de terre.

• Un dispositif vraiment efficace ?

De ce système en trois couches, l’armée de terre tire une appréciation sans fard de la réalité et de l’implication du commandement à tous les niveaux. L’expression de la base est libre et anonyme, les commentaires des chefs et des représentants de catégorie sont assumés. Le commandement s’attache quant à lui à apporter les compléments, les nuances, et surtout des propositions propres à améliorer les situations perfectibles.

Les caractéristiques du modèle « terre » d’évaluation du moral sont de nature et de qualité comparables, parfois supérieures, à ce que l’on peut trouver aujourd’hui en administration civile ou en entreprise : la polyvalence des outils de recueil des données (rapports d’autorités, tables rondes participatives, avis écrits des représentants du personnel, sondages individuels), la fréquence des mesures (semestrielle pour l’i2m, biennale pour le rsm et vat) ou l’expertise des acteurs chargés de les exploiter assurent une vision claire de la situation4.

Certes, le dispositif serait plus réactif s’il pouvait reposer sur une application numérique dédiée, car chacun ou presque dispose d’un smartphone personnel. Mais la protection des données obtenues et l’anonymat des réponses ne sont pas encore garantis par les applications grand public. En dépassant ces difficultés, on pourrait gagner par exemple le sondage systématique des réservistes de l’armée de terre, qui pour le moment ne sont pas pris en compte dans l’enquête vat puisque leur emploi moyen d’une trentaine de jours dans l’année ne permet pas d’assurer une représentativité intéressante au moment du sondage.

Arrivés à ce stade de la réflexion, on peut aussi se demander si le mieux n’est pas l’ennemi du bien. Une focalisation excessive sur les outils de recueil peut conduire à faire oublier que le moral n’est pas une donnée réellement quantifiable. Les indicateurs donnent parfois aux autorités en charge l’illusion d’avoir prise sur un phénomène qui est loin d’être « objectivable » et rationnel. Il l’est d’autant moins que de nombreux facteurs échappent au commandement ou ne lui laissent que des moyens d’action limités. Ainsi en est-il du « moral des familles », objet d’une attention particulière récente.

Sans se laisser aller aux fantasmes d’une remontée d’informations en temps réel qui ferait gagner en vitesse d’allumage des feux, vert ou rouge, sur le tableau de bord du chef d’état-major ou du ministre, il paraît plus sage de s’appuyer sur l’esprit de responsabilité. Les armées sont construites sur la valeur des hommes qui les composent et sur la subsidiarité accordée à chaque chef, qui assume à la fois l’entièreté de sa mission, mais aussi la défense des intérêts des militaires placés sous son autorité, d’autant plus que ceux-ci sont privés de certains droits (droit syndical, droit de retrait) et restreints dans leur expression publique.

• Le rôle des présidents de catégorie
  et du système de concertation

En complément de la chaîne de commandement hiérarchique, les forces armées françaises se sont dotées d’un système de représentation des militaires et de concertation interne qui joue aussi un rôle important, sans doute peu visible de l’extérieur, mais néanmoins source d’équilibre.

Trois « présidents de catégorie », un officier, un sous-officier et un militaire du rang, sont élus par leurs pairs du régiment pour travailler directement avec le colonel. Non pas représentants syndicaux, mais véritables conseillers pour leurs camarades, ils sont élus sur leur crédibilité personnelle et leur exemplarité. Consultés par leur chef, ils participent souvent à la prise en compte des situations individuelles délicates.

Le président des sous-officiers occupe ainsi une place à part, à la croisée de la chaîne hiérarchique et des relations informelles. C’est une figure du régiment et un relais pour faire remonter les problèmes individuels, urgents ou sensibles, et pour faire redescendre l’information qui explique les décisions. Il a un accès direct à son colonel pour rendre compte d’une difficulté, proposer des solutions, demander un éclaircissement sur un point… et retransmettre l’information.

Car le soldat professionnel en 2020 n’adhère pas spontanément aux décisions par pur esprit de discipline (ou par esprit grégaire…), mais parce qu’il comprend l’objectif recherché, ou perçoit l’enjeu qui dépasse son cas personnel. Donner le sens de la mission, la raison des mesures prises, est vital pour la cohésion des unités. Les chefs expliquent, les subordonnés transmettent, les présidents de catégorie bien souvent relaient l’information qui n’a pas nécessairement atteint tous ceux qui étaient concernés. La relation qui se construit entre le chef et « son » président des sous-officiers est singulière, fondée sur une expérience commune au régiment et sur les épreuves partagées. De tels échanges directs permettent d’ajuster les décisions individuelles et de commander au plus juste. Ils génèrent aussi un lien d’estime qui dépasse les grades, une fraternité d’armes dont tout chef en responsabilité a besoin.

La concertation dans les armées déploie au niveau supérieur le même principe de dialogue direct sans lequel le système simplement hiérarchique pourrait devenir pesant. Elle repose pour chaque armée sur un conseil de la fonction militaire (cfm-terre, cfm-air, cfm-gendarmerie…) et une participation active au csfm, instance de concertation interarmées présidée par le ministre lui-même. Les cfm d’armée et le csfm sont réunis plusieurs fois par an et consultés sur les sujets statutaires, indemnitaires ou plus simplement sur les conditions de vie et de travail du personnel militaire. Leurs travaux systématiques sont présentés aux chefs d’état-major et aux autorités du ministère. Ils viennent corroborer le plus souvent les avis et les remontées de terrain des présidents de catégorie.

Pour compléter la méthode statistique et renseigner sur la réalité des besoins ressentis au sein de la communauté militaire, les représentants de catégorie5 et les concertants sont précieux. Ils nourrissent le dialogue interne et permettent à l’armée de terre de se regarder en face. Dans le champ des politiques des ressources humaines, ils favorisent la circulation des propositions et servent à l’évaluation de l’acceptabilité des nouveautés. Le parcours professionnel des sous-officiers, en cours de modernisation6, a ainsi été présenté à tous les présidents des sous-officiers de l’armée de terre, avant d’être définitivement validé par le cemat en novembre 2020.

• Quel lien entre mesure du moral et politique rh ?

Les politiques rh des armées visent d’abord à satisfaire le besoin des opérations militaires. Pour assurer dans la durée la compétence et l’expérience voulues, elles s’attachent aussi à répondre aux aspirations légitimes des militaires qui produiront cette efficacité opérationnelle.

C’est sur ce second volet que les remontées statistiques régulières, les propositions des présidents de catégorie, les avis des instances de concertation viennent croiser l’appréciation du commandement pour alimenter la réflexion rh. Les aspirations des militaires et de leurs familles, tous les signaux faibles qui sont perçus dans le corps social militaire par les différents canaux sont analysés et soupesés. Ils sont ensuite examinés et étudiés avant d’intégrer l’équation complexe qui constitue la politique rh des années à venir. Ils appuient souvent la nécessité de revoir certains parcours professionnels, de créer des passerelles apportant de la souplesse, de faciliter le maintien de certaines compétences ou d’innover : la mobilité modernisée, en développement depuis un an dans l’armée de terre, est un exemple d’effort constant d’amélioration au bénéfice des militaires7.

• Discerner le besoin de demain et le satisfaire

Il faut dix ans pour « faire » un adjudant ou un commandant, vingt-cinq pour faire un colonel. Cette réalité illustre à quel point les acteurs de politique rh doivent se livrer à une anticipation constante afin d’adapter les parcours d’aujourd’hui aux emplois militaires et à la guerre de demain.

Le mode de combat « collaboratif » de l’armée de terre Scorpion8, l’intelligence artificielle dans les opérations militaires, la place donnée à la robotique, toutes ces transformations profondes nécessitent de bien moduler le recrutement, la formation et les métiers des lieutenants et des sergents d’aujourd’hui pour répondre aux impératifs de la guerre de demain.

Mais ils imposent aussi de veiller à l’attractivité des parcours en répondant aux aspirations des militaires et de leur famille qui sont bien connues : considération pour les uns, conciliation entre sujétions consenties et vie personnelle pour les autres, vie matérielle décente pour tous. Ce dernier point n’a pas échappé au président de la République, chef des armées, qui rappelait le 13 juillet 2020 son attachement à « un modèle d’armée jeune, disponible en tout temps et en tout lieu… ce modèle singulier qui fait notre force, que nous voulons tous préserver et même renforcer, car il permet à la France de jouer son rôle, de tenir son rang dans le concert des nations. La politique de rémunération […] doit également être adaptée pour répondre aux nouveaux enjeux de société, pour attirer et conserver les talents dans nos armées ».

La nouvelle politique de rémunération des militaires est un vaste chantier de modernisation, engagé depuis trois ans sous l’autorité de la ministre des Armées. Au même titre que les pensions militaires de retraite dont le chef de l’État a souligné la pertinence et l’impérieuse nécessité, une rémunération simplifiée et modernisée renferme un autre défi, celui du maintien de l’attractivité du métier militaire, d’autant plus nécessaire que les opérations tendent à se durcir. Pour affronter les conflits de haute intensité de demain, nous devons non seulement préparer soigneusement les hommes et les femmes qui portent nos armes, mais aussi assurer à leurs familles des conditions de vie décentes.

Car comme nos aînés confrontés aux « orages d’acier » des deux guerres mondiales, nous devrons vraisemblablement faire face à d’autres types de menaces, à commencer par une puissance de feu adverse que nous avons oubliée. Comme les combattants invaincus de l’armée des Alpes en 1940, choisis pour parrains par la dernière promotion de l’École militaire interarmes9, qui n’ont pas cédé malgré un rapport de force très défavorable. Comme le corps de montagne du général Juin dans les Apennins, formidables montagnards nord-africains à l’endurance exceptionnelle qui, en mai 1944, ont ouvert la route de Rome aux divisions américaines, en manœuvrant en souplesse et par « les hauts », pour déjouer l’écrasante artillerie adverse10. À l’exemple de ces soldats au moral inaltérable, leurs successeurs d’aujourd’hui sont courageux et généreux. Ils méritent que nous préparions pour eux des parcours de carrière, des conditions de formation, d’entraînement, de rémunération et d’emploi à la hauteur de leur engagement.