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N°3 | Agir et décider en situation d’exception

Blaise Agresti

Le secours en montagne : l’exception au quotidien

Le secours en montagne est un condensé et une synthèse à petite échelle de la problématique de la gestion des crises. l’analyse du fonctionnement interne des unités confrontées quotidiennement à cette mission permet de fournir quelques pistes de réflexion sur les principes qui peuvent fonder l’action opérationnelle en situation d’exception.

La gendarmerie s’est engagée dans cette mission de sauvetage, au lendemain de la tragédie de Vincendon et Henry, lors de l’hiver 1956-1957, qui consacra l’échec d’une organisation des secours fondée jusqu’alors sur le volontariat et le bénévolat. Depuis, avec la volonté de professionnaliser les secours, ce sont 16 pghm (peloton de gendarmerie de haute montagne), 4 pgm (peloton de gendarmerie de montagne) et 1 centre national de formation (le cnisag) qui ont été créés pour assumer cette mission délicate sur l’ensemble du territoire national (y compris la Corse et La Réunion). L’ensemble des effectifs ne représente que 256 gendarmes-secouristes.

Avec plus de 1 200 opérations de secours réalisées en 2005 sur le département de la Haute-Savoie, le peloton de gendarmerie de haute montagne de Chamonix est une unité emblématique, confrontée en permanence à des situations peu communes : extraction d’une victime d’une crevasse, secours en paroi, recherche de personnes disparues, avalanches… Ces opérations sont intimement liées à l’activité touristique, et bien souvent réalisées dans un environnement réputé dangereux. Composé de 40 gendarmes-secouristes, pour la plupart guides de haute montagne, tous qualifiés en secourisme et aguerris aux techniques de sauvetage en montagne, le pghm de Chamonix est organisé, comme toute unité de secours, sur le régime de l’astreinte 24 heures sur 24. Au quotidien, 4 gendarmes-secouristes assurent la première alerte auprès de l’hélicoptère, renforcés par deux autres secouristes, disponibles en moins de 20 minutes. Pour réguler les opérations de secours, une équipe composée de 3 gendarmes, dont 1 gradé, assure la réception des appels, l’engagement et la coordination des hommes et des moyens, puis le suivi de l’opération. En permanence, un officier est d’astreinte pour coordonner l’ensemble, gérer la dimension administative, judiciaire et médiatique des secours.

En complément des moyens propres à ce type d’unité, de nombreux partenaires peuvent améliorer l’efficacité de l’équipe : les équipages hélicoptères de la gendarmerie et de la sécurité civile, les médecins des samu, les crs de montagne, les militaires de l’aviation légère de l’armée de terre ou des chasseurs alpins, les pisteurs-secouristes, les professionnels de la montagne, les volontaires des sociétés de secours, les sapeurs-pompiers, les hélicoptères privés, les secouristes suisses et valdotains… L’intégration de ces compétences dans la coordination des opérations permet d’élargir et de diversifier les moyens engagés, notamment lors des crises de plus grande ampleur. On peut ainsi considérer que les pghm sont au centre de cercles concentriques intégrant diverses technicités qui peuvent concourir ponctuellement à l’efficacité d’une opération. La subtilité réside dans le bon dosage de ces concours. En dehors des équipages des hélicoptères et des médecins, qui sont des partenaires quotidiens, le recours à ces compétences externes est néanmoins relativement rare. L’enjeu pour les pghm est d’anticiper sans cesse le dimensionnement prévisible de la crise pour la gérer, soit avec ses propres moyens jusqu’à un certain degré de gravité, soit en anticipant la montée en puissance des moyens complémentaires en cas de crise plus grave.

En définitive, cette organisation très classique ne présente guère de spécificités si on la compare à d’autres organismes de sauvetage. Pourtant, l’expérience acquise depuis plus de cinquante années a permis d’affiner les schémas opérationnels et de développer des spécificités qui se sont exportées aux autres unités de secours en montagne, en France et ailleurs. Pour mieux saisir ces particularités, il faut donc s’intéresser à l’organisation interne des compétences et à la méthodologie opérationnelle.

  • L’organisation des compétences

Les pghm ont été créés à partir de 1958 et ont construit progressivement leur organisation interne en l’adaptant sans cesse à la réalité opérationnelle. Cette confrontation à l’action, aux réussites comme aux drames, a permis de développer une véritable stratégie collective d’adaptation qui touche à tous les domaines : matériel, formation, techniques, méthodologie d’intervention, retours d’expérience… N’oublions pas que la gendarmerie de montagne a perdu 44 des siens en secours ou en entraînement, et que chaque erreur a participé à la construction du savoir-faire collectif.

Le premier atout de cette organisation est la cohérence des compétences.

Elle s’appuie d’abord sur une formation initiale et continue, conduite par le Centre national de ski et d’alpinisme de la gendarmerie (cnisag), installé lui-aussi à Chamonix, et qui a développé une architecture de stages particulièrement sélective et professionnelle. De ce creuset sortent des secouristes du plus haut niveau technique et physique, souvent titulaires du brevet d’État de guide haute montagne et du diplôme de chef de caravane de secours, qui ont une approche très structurée et méthodique de leur mission. Ces compétences devront évidemment être entretenues par un entraînement individuel et collectif constant et une remise en question permanente. Parallèlement, la gendarmerie dispose aussi de sections aériennes, installées souvent à proximité des pghm, et qui développent elles-aussi des techniques liées à l’emploi des hélicoptères en interaction permanente avec les secouristes. Cette intégration des compétences terrestres et aériennes au sein d’un même organisme participe largement au processus de professionnalisation, en raison des fortes synergies qui se dégagent au quotidien. Ainsi, l’harmonisation des matériels, des techniques et des procédures participe de cette interopérabilité qui définit un langage opérationnel commun, facteur de compréhension et d’efficacité dans l’urgence. La mise en place du nouvel hélicoptère EC145 a été symptomatique de ce processus interne d’expérimentation et de validation des procédures, immédiatement déclinées en module de formation.

Le deuxième atout est lié à la cohésion et à l’esprit d’équipe.

Il se construit lors des moments partagés durant les astreintes et les entraînements. Réaliser une course d’alpinisme entre camarades permet à la fois d’évacuer les stress accumulés lors des missions et de nouer des relations qui dépassent bien souvent les simples aspects professionnels. Partager des instants forts en montagne crée des connivences et participe à l’élaboration de cette culture professionnelle fondée sur la passion de la montagne et du secours. L’adhésion à des valeurs et à une histoire communes dégage une force collective indiscutable. Cette connaissance mutuelle favorise d’ailleurs des complémentarités qui se déclineront lors des opérations de secours proprement dites. Cette cohésion se traduit sous de multiples facettes, elle favorise le travail d’équipe et laisse la place à l’initiative et à la liberté de manœuvre. Ces éléments se traduisent concrètement par une organisation interne qui mixte les compétences en associant par exemple un gendarme plus expérimenté avec un plus jeune au sein de l’équipe de premiers à marcher.

À ces éléments internes s’ajoute bien entendu la connaissance approfondie du milieu géographique et humain. Maîtriser les lieux, connaître les risques inhérents à tel ou tel sommet, être parfaitement informé des conditions de la montagne sont autant de facteurs d’analyse et de réduction des risques. Il est aussi indispensable de connaître les acteurs socio-économiques, notamment les professionnels de la montagne (guides, gardiens de refuge…), qui apporteront des informations complémentaires pouvant s’avérer cruciales lors des opérations. Enfin, les échanges d’expérience avec l’ensemble des partenaires externes permettent d’inscrire l’action du groupe dans une dimension propre à favoriser une dynamique et une remise en question de tous les instants. L’intense médiatisation de l’action du secours en montagne impose aussi cette transparence et cette obligation de performance : travailler en direct sous l’œil d’une caméra exige une maîtrise totale.

  • Une méthodologie opérationnelle bien rodée

La première phase essentielle qui conditionne la réussite de la mission réside dans la préparation opérationnelle : l’entraînement, la formation, la préparation matérielle et intellectuelle sont la clef de la réussite. De nombreux aspects pourraient être analysés et décortiqués dans la programmation et la conduite des formations. J’insisterai plutôt ici sur l’organisation interne, qui constitue un clavier sur lequel l’équipe pourra jouer pour s’adapter à la mission.

La préparation matérielle est fondamentale.

Dans les locaux de l’hélistation, le stockage et le conditionnement du matériel spécifique au secours a été anticipé à un tel degré de finesse qu’il permet de répondre à une multitude de questions que l’urgence peut générer. Ainsi, les missions particulières ont fait l’objet d’études préalables pour faciliter le déroulement de la mission au maximum (sacs pour les parapentistes bloqués dans un arbre, sac avalanche par exemple). Cette préparation matérielle, pour anodine qu’elle puisse paraître, fait gagner de précieuses minutes. Elle nécessite une action quotidienne pour améliorer, corriger, anticiper, adapter les outils à la mission. Depuis cinquante années, le pghm de Chamonix a ainsi développé une multitude d’innovations et d’inventions qui ont été exportées dans le monde entier et qui correspondent à ce souci constant de perfectionnement technique. Cette préparation matérielle est liée intimement aux retours d’expérience, notamment lorsque la mission ne se passe pas bien et qu’un incident, voire un accident, est à déplorer. Un recueil des incidents en secours a ainsi été mis en place au sein du pghm de Chamonix, élargi à tous les incidents recensés en France et ailleurs. Ce document sert de base aux formations au secours délivrées par le cnisag.

La préparation intellectuelle couvre elle-aussi de nombreux aspects, mais je me contenterai de citer l’imposant travail de recensement des compétences complémentaires sur lesquelles les pghm doivent pouvoir compter en cas de coup dur. Cette ressource en moyens humains et matériels disponibles doit être tenue rigoureusement à jour. De nombreux plans (avalanche, via ferrata, canyon,…) sont aussi élaborés depuis des années pour anticiper les opérations spécifiques. D’autres procédures existent pour localiser des téléphones portables, analyser les derniers appels ou les dernières opérations bancaires. Ces actes relèvent d’ailleurs des prérogatives judiciaires du gendarme, mais apportent souvent une aide déterminante pour rechercher des informations qui favorisent la recherche et la localisation des personnes.

Lors des crises importantes, l’activation de ces réseaux et de ces outils est fondamentale.

La deuxième phase systématique avant l’engagement opérationnel tient à l’analyse de la situation et au processus de décision. Face à une détresse vitale en haute montagne, chaque minute compte, et la tentation est grande de se précipiter. La séquence d’analyse des modes opératoires qui peuvent être mis en œuvre devient vite essentielle avec les risques encourus par l’équipe de secours. L’expérience démontre l’importance de définir la hiérarchie des priorités. Dans le domaine du secours en montagne, les questions sont toujours posées dans le même ordre, et les réponses conduisent à un choix opérationnel. Mais avant tout, la précision et la qualité des renseignements recueillis lors de la réception de l’alerte par le planton sont déterminantes.

La première question évidente est de définir le degré d’urgence pour la victime. La réponse conditionne évidemment le rythme du secours et les moyens à engager.

La deuxième question est liée aux moyens disponibles, notament à la capacité de l’hélicoptère d’assurer le transport de l’équipe de secouristes et du médecin. La réponse conditionne l’option retenue in fine : à pied ou en hélicoptère, avec une possibilité de treuillage sur place ou non…

La dernière question va au chef de caravane, le secouriste du pghm le plus expérimenté, qui va devoir selon le degré d’urgence et les capacités de l’hélicoptère définir sa stratégie de gestion du secours. Il va s’appuyer sur l’avis de ses compagnons, et cette phase d’analyse se fera bien souvent dans l’hélicoptère qui se déplace vers la zone du secours, laissant un temps très court à la réflexion. Ce choix tactique devra impérativement aboutir à un compromis pour l’équipe. Il devra concilier le souci d’efficacité avec la prise en compte des risques objectifs qui vont se présenter : chutes de pierres, risques d’avalanche, fenêtre méteo incertaine… Chaque secouriste devra accepter les termes de la mission et ses modalités de réalisation. Cette idée sous-tend la notion de risques acceptés. Dans une unité confrontée à des risques objectifs quotidiens, l’acceptation du risque est un élément essentiel du fonctionnement du groupe. Cela nécessite une phase d’analyse pragmatique, puis une appropriation qui permet à l’équipe de secouristes d’être en accord avant l’engagement. La hiérarchie peut jouer un rôle facilitateur, voire modérateur, mais l’autonomie décisionnelle du chef de caravane ne doit pas être altérée. Cette culture du compromis et l’acceptation des enjeux de la mission est un préalable indispensable à l’engagement.

La notion de risques acceptés revient aussi à envisager la dimension psychologique et la gestion des facteurs de stress de l’équipe. Cette dimension est aujourd’hui intégrée en formation, avec l’intervention d’un psychologue qui prépare les secouristes à gérer des débriefings post-traumatiques, à la fois pour les victimes et pour eux-mêmes. Une étude a ainsi été conduite par l’université de Reims sur ce sujet, établissant un diagnostic des facteurs de stress vécus par les gendarmes du pghm de Chamonix et proposant des pistes pour mieux les maîtriser, notamment lors de l’accueil des familles ou lors d’accidents ou d’incidents impliquant des secouristes. Communication interne, retours d’expérience, débriefings émotionnels sont autant d’actes de commandement de nature à faciliter plus encore la mise en cohérence des compétences, et donc l’efficacité collective. Ces préconisations ont été intégrées progressivement par les pghm et sont partie intégrante de la formation des sauveteurs.

Enfin, la dernière phase de la conduite opérationnelle recouvre trois aspects : l’accueil des familles, la gestion de l’enquête judiciaire et la gestion médiatique. Sans développer ces trois points dans le détail, je peux simplement affirmer qu’ils sont essentiels à la mise en perspective de notre action, car chacun participe à la compréhension globale de l’accident dans son volet affectif, technique, cognitif et symbolique. La simple réalisation d’une enquête sur les circonstances d’un accident et la recherche des éventuelles responsabilités permettent une analyse minutieuse qui constitue un retour d’expérience précieux, indispensable pour la justice et souvent fort utile pour les secouristes eux-mêmes. Cette action à froid participe aussi à la constitution du savoir-faire collectif et à la construction d’un référentiel de connaissances propre à favoriser une approche plus sûre et prudente de la mission. Ainsi, le processus de préparation, de réalisation et de clôture d’un secours sont autant de phases qui interagissent et favorisent la remise en question permanente des gendarmes-secouristes.

« L’avenir n’est jamais que du présent à mettre en ordre. Tu n’as pas à le prévoir, mais à le permettre. » Antoine de Saint-Exupéry

Note introductive | L. Sourbier-Pinter
M. Goya | Décider en situation d’extrême...